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[전문가 칼럼] 최고의 헤드헌터는 기회 제공보다 기회 창출에 전념한다

90%의 글로벌 기업들이 서치펌을 사용하며, 100%의 대기업들은 헤드헌팅사를 활용한다고 한다.   리크루터라는 직종은 잘 알려져 있지만, 헤드헌터라는 직업은 아직 생소해 정확히 무슨 일을 하는지 많이들 물어본다. 헤드헌터라는 표현은 원시부족 혹은 현상금 사냥꾼이 현상범의 머리를 취해 보존하는 일에서 유례하며, 기업에서 필요한 우수인재를 헌팅해 추천하고 채용시키는 직업을 의미한다.   헤드헌팅 즉 이그제큐티브 서치(Executive Search)는 특정 직무에 적합한 우수인재를 스카우트하는 방법이다. 일반 채용 공고로 지원자를 모집해 기업에 '찾아오게' 하는 방식이 아닌, 경쟁사에서 일하는 고급 인재를 전략적으로 타겟해서 '모셔오는' 채용 방식이다. 리크루팅은 기업의 인사팀 소속으로 다수의 지원자를 모집해 수동적으로 접근해 채용하는 반면, 헤드헌팅은 외부 서치 전문가가 기술자나 경력직 대상을 적극적으로 접근하고 최적의 후보자를 설득해 채용하는 차이점이 있다. 다양한 네트워크와 데이터베이스를 통해 적격자를 발굴하며 스크리닝과 평가 과정을 통해 최적의 인재를 전략적으로 추천하고 꾸준히 관리하는 것이다. 결국 기업의 요구사항에 맞춰 최고의 답을 내는 역할을 하는 것이다.   헤드헌팅의 활용도는 여러가지가 있기 때문에 대기업은 반드시 서치펌을 전략적으로 활용하고 있고, 최고경력자들 또한 네트워킹을 위해 헤드헌터와 관계를 지속 유지한다. 채용전략은 그 기업의 방향성과 투자전략을 의미하기 때문에 전략이 노출되지 않게, 경쟁사 인재에게 비밀스럽게 접근할 수 있게, 구조조정이나 후임자 발굴을 조심스럽게 진행할 수 있게 비공개 채용으로 서치펌과 긴밀히 진행되는 사례가 많다.     후보자들은 최대 조건으로 이직해 본인의 전문역량과 리더십을 발휘하고 싶어하며, 기업들은 필요한 인재를 채용해 기존 사업을 확장하며 신사업을 추진하여 성장하려고 한다. 글로벌 서치 및 헤드헌팅 전문기업인 HRCap은 고객이 현재 필요한 핵심 인재를 찾아주는 것 외에 기업이 앞으로 필요할 혁신적인 인재까지도 미리 추천해 채용해 주고 있다. 서치 에이전트로서 기업의 요구사항에 맞춰 주어진 직무기술서만 통해 최적의 후보자를 찾는 것뿐만 아니라 고객의 비즈니스 파트너로서 산업 동향과 기업의 방향성을 이해해 고객의 미션을 혁신적으로 리드할 수 있는 인재를 찾아 채용시켜 시장경쟁력을 강화하는 역할도 하고 있는 것이다.   그래서 실력있는 헤드헌터는 최적의 후보자를 찾을 서치 능력, 고객과 후보자의 관심을 끌어낼 영업과 마케팅 스킬, 그리고 채용까지 성사시킬 수 있는 열정과 설득력이 있어야 한다. 기업에는 더 높은 매출과 시장 점유율, 고급 인재에겐 연봉과 명예, 권력을 얻을 기회를 각각 제공하는 것이다.   더 나아가 신뢰받는 헤드헌터가 되기 위해선 전력을 다해 고객기업과 후보자가 성공에만 집착하지 않게 핵심 가치(Value)와 앵커(Anchor)가 무엇인지 파악해 기업사명과 후보자 소명을 상기시킬 수 있어야 한다. 목적지만 보고 달려가는 고객과 인재가 급변화되는 환경과 폭풍처럼 몰아치는 어려움을 꿋꿋하게 극복할 수 있게 그들의 닻을 되찾아주고 함께 내려주는 것이다.     최고의 헤드헌터는 즉 비즈니스 파트너와 커리어 어드바이저로서 잠재력을 일깨우고, 그들이 사회에 기여하고 공헌할 수 있게 모든 변화와 성장의 여정을 함께 한다는 점을 되새겨 보자.   스텔라 김 HRCap, Inc. 전무 (SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer)     ━   [Expert Column] The Best Headhunter Focuses on Co-creating Opportunities Rather Than Simply Offering Them     Going Beyond a Skilled Headhunter to Becoming a Trusted Headhunter Identifying the Core Values and Anchors, Awakening the Calling and Potential   90% of global companies use search firms, and 100% of large conglomerates including Fortune 500s utilize executive search firms.   While recruiting is a well-known profession, headhunting is not, with many asking what it is that we exactly do as a headhunter. The term headhunter derives from the practice of primitive tribes and bounty hunters taking and preserving the head of a wanted criminal and has now evolved to referencing a recruiting expert who hunts, screens, and places top critical talent for the hiring organization.   Headhunting, or Executive Search, is a recruiting method of scouting and hiring top talent for critical roles that require strategic leadership, direct relevant experiences, or key expertise. Rather than having candidates apply for the company through public job postings, headhunters strategically identify and scout the identified top talent from competitors. Recruiters are often part of an internal HR team reacting to corporate hiring needs and screening from a large pool of applicants. On the other hand, headhunters proactively approach executive candidates identified as best-fit candidates to convince them to consider a new leadership opportunity. Headhunters utilize their wide network and proprietary databases, lean on their seasoned expertise to strategically assess candidacy and screen fit, and build meaningful long-term relationships with executive candidates. In essence, headhunting is the art of creating the best talent solution that meets the organization’s unique needs.   As such, headhunting services offer essential benefits to both hiring organizations and executive professionals. Because a strategic hiring plan reflects the company’s current business performance and upcoming investment direction, many organizations partner with search firms to ensure utmost confidentiality, poach their competitor’s talent, and discreetly plan for restructuring and succession planning.   Candidates idealize looking for opportunities that allow them to truly unlock their expertise and leadership, while organizations hire to effectively expand their existing businesses and invest in new markets. HRCap, a Top 10 Global Executive Search & HR Consulting firm, takes pride in our understanding of both our clients’ unique businesses and the evolving industry trends, which have allowed us to not only successfully place best-fit critical talent that matches the job description but also proactively recommend technical experts and transformative leaders who will futureproof their business.   Therefore, a skilled headhunter continuously hones their search ability to find the best-fit candidates, their sales and marketing skills to engage both clients and candidates, and their commitment and persuasiveness to successfully drive the case to close. With each placement, headhunters are offering opportunities for executive candidates to pursue a greater package, prestige, and authority, and for hiring organizations to achieve greater success through higher revenue and market share.   But it takes much more to go beyond a skilled headhunter to become a trusted headhunter.  Headhunters who know how to co-create and unlock opportunities work with client groups and executive candidates to help identify their core values and anchors so that they are not only focused on achieving success. We help them set their anchor in times of turbulence and unexpected change and gently bring them back to their corporate mission and vocational calling so that they can build greater resilience to move forward to their ultimate goal.   The best headhunter is a strategic business partner and career advisor who can simultaneously unlock the potential of their clients and candidates, continuously challenge them to grow and give back, and solidarily walk with them in their transformational journey.   Stella H. Kim, SPHR HRCap – SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer  전문가 칼럼 헤드헌터 HRCap Stellakim 스텔라김 hr 전문가칼럼 recruit 에이치알캡 채용 구직 인재

2024-11-20

[전문가 칼럼] 기업의 진화는 이제 ‘컬처핏’이 아닌 ‘컬처애드’

  코로나 이후로 재택근무가 보편화되어 워라밸·워라인을 추구하고, 대퇴사 시대와 함께 이직기회가 많아져 더 나은 처우나 근무환경을 찾아 퇴사하는 직원들이 여전히 많아지고 있다. 그중 제일 흔한 이직사유는 “회사문화가 맞지 않아서”이다.     그래서 기업들은 직원들을 제대로 유치하고 장기적으로 유지하기 위해 학력·경력 외에 이들의 성향과 가치관을 더욱더 파악하기 시작했다. 스펙이 훌륭하고 전 회사에서 상당한 성과를 내었다 해도 개인의 가치관이 기업문화에 맞지 않는다면 오히려 갈등이 발생할 수 있기에 조직의 성향에 맞춰 협업을 통해 성과를 낼 수 있는 인재를 뽑는 것에 집중하게 된 것이다. 조직 문화와 잘 맞는 인재들이 더욱더 만족하면서 성과를 내고, 조직의 일관성과 효율성을 높이며, 결국 기업 비전과 목표 달성에 기여할 수 있다 믿기 때문이다. 이전엔 업무 능력과 직무 적합성을 최우선순위로 여기며 인재를 채용했다면 이제는 조직 문화와 적합성을 가진 인재를 찾아 더 나은 채용 결정을 내리는 것이다.     한국의 2024년 채용 트렌드도 ‘컬처핏’(Culture Fit)이었다. 면접에서 컬처핏 시대에 알맞은 후보자의 조직문화 적합성을 분석하는 한국 기업들이 늘어나고 있지만, 사실 미국 기업들은 2021년부터 조직문화와 부합하는 컬처핏에 집중했고, 이제는 컬처핏에서 더 나아간 ‘컬처애드’(Culture Add)에 더 전념하고 있다.     컬처핏은 후보자가 조직에 잘 어울린다는 것을 애써 증명하기 위해 본인들의 솔직한 가치관과 성향보단 기업에 맞는 모범 답안에 맞추지만, 채용 후 결국 조직에서 적응하지 못한 채 퇴사하는 사례가 상당히 많다. 또한 이미 정해져 있는 기업의 컬처핏에만 집중해 시대변화나 포용성이나 다양성을 갖고 기업문화를 발전시킬 수 없다.   진화를 추구하는 스타트업, 변화가 생명인 테크 기업들은 적합성보다 부가가치에 더 초점을 맞추기 시작했다. 이처럼 컬처애드에 집중하는 기업들은 조직의 가치와 문화에 잘 맞는 것뿐만 아니라, 기업이 성장하고자 하는 방향성에 맞는 새로운 관점, 능력과 에너지를 지닌 인재를 영입하는 것에 핵심가치를 두고 있다. 즉 컬처핏은 과거에 초점을 두고 있지만, 컬처애드는 미래에 투자하고 있는 것이다.   글로벌 서치 및 헤드헌팅 전문기업인 HRCap 또한 지난 3년간 채용 및 리더십 교육을 통해 고객의 조직문화를 변화시키는 데 전념했다. 9가지 ‘HRCap STAR’ 변혁적 리더십 특성(Transformational Leadership Trait)을 지닌 인재를 찾아 미래지향적인 조직문화를 만들고 기업이 가치롭게 성장할 수 있게 돕고 있다. 최고가 아닌 최적의 변혁적인 인재가 지닌 9가지 특성은 ▶Humble Charisma ▶Risk Assessment ▶Communication ▶Active Listening ▶Persuasiveness ▶Self-Awareness ▶Team-Oriented ▶Accountability ▶Resilience 이다.       조직문화를 진화시키면서 기업을 성장시킬 수 있는 변혁적 인재 채용에 눈을 뜬 기업들이 많아진 만큼, 자신의 가치를 이해하고 컬처애드가 될 수 있는 인재상이 돼야 한다. 빠르게 변화되는 산업 동향과 발전하는 기술을 꾸준히 학습하며 시대에 맞게 혹은 시대를 앞서 선도할 수 있는 포용력과 영향력이 있는 변혁적인 인재가 되어 가치롭게 성장해보길 바란다.   스텔라 김 HRCap, Inc. 전무 (SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer)         ━   [Expert Column] Companies Now Evolve With “Culture Add,” Not “Culture Fit”     Culture Fit Focuses on the Past; Culture Add Invests in the Future The 9 HRCap STAR Transformational Leadership Traits Checklist   Since the COVID-19 pandemic and the Great Resignation era, a rising number of employees have resigned for various reasons. Some left to pursue greater Work-Life Balance or Work-Life Integration as remote work became more commonplace, while others leveraged stronger market opportunities to seek better benefits and working environments. Above all, their biggest reason for wanting change was “lack of fit” with the company.   As a result, companies have begun to look beyond pedigree and professional experiences to better assess candidates’ core values and preferences to attract and retain them long-term. Even candidates with strong resumes and relevant success at their prior engagements can still face significant challenges if their values do not align with the corporate culture, so organizations have shifted to identifying and hiring talent aligned with corporate values for greater collaboration and higher performance. The belief here is that those with culture fit would have higher engagement and job satisfaction, thereby increasing organizational efficiency and contributing to the company’s visions and goals. While hiring previously focused on identifying candidates who were best fit for the job, it has shifted to now making better-informed talent investment decisions by screening candidates who were culturally fit with the organization.   The 2024 hiring trend in South Korea was also “Culture Fit,” with more and more South Korean companies starting to incorporate candidates’ culture fit into the hiring process. However, leading organizations in the United States have already been focused on Culture Fit since 2021 and have advanced to understanding and committing to “Culture Add.”   As critical as Culture Fit may be in identifying high-performing employees who may be aligned with the corporate values long term, candidates in interview stages may be inclined to better sell themselves with an ideal model answer to prove their fit rather than voicing their honest preferences and values. As a result, many experience friction on the job and resign because they do not fit into the corporate culture. Additionally, focusing on an already established and proclaimed culture fit does not allow organizations to continuously adapt and evolve to be more innovative and diverse.   Startups that strive for evolution and tech companies that thrive on transformation tend to focus more on value add than fit. These organizations that believe in Culture Add know how to prioritize candidates who can bring in fresh perspectives, skills, and energy that can support while meaningfully influencing their business goals and corporate brand identity. In other words, while Culture Fit focuses on the past, Culture Add invests in the future.   HRCap, a Top 10 Global Executive Search & HR Consulting firm, has committed to transforming our client’s corporate culture through strategic recruitment and leadership development training, especially in the past 3 years. We have partnered with client organizations to rebrand and design a future-oriented corporate culture, especially by identifying and placing executive candidates who embody our 9 HRCap STAR Transformational Leadership Traits. The 9 traits of the best fit and value-adding transformational leaders are:   Humble Charisma – Virtue of modest yet confident influence Risk Assessment – Tolerance for identifying and taking measured risks Communication – Mastery in effectively conveying thoughts and feelings Active Listening – Empathy for differences, willingness to be open to new ideas Persuasiveness – Competence in convincing, motivating, and inspiring others Self-Awareness – Knowing oneself and continuously growing to adapt Team-Oriented – Focus on bringing people together, delegating, and empowering teams Accountability – Ability to step up with responsibility and ownership Resilience – Grit and patience to transform and lead change   As more companies begin to invest in transformational leaders who can help evolve their corporate culture and drive significant business success, we all need to build greater self-awareness and personal brand to offer meaningful value-add to our teams, the organization, and the greater industry. By continuously upskilling and sharpening the 9 HRCap STAR Transformational Leadership traits, we will soon find ourselves evolving into an indispensable and empowering leader who is not only fit for but also advances the modern workforce.   Stella H. Kim, SPHR HRCap – SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer  HRCap stellakim 스텔라김 hr 전문가칼럼 컬처핏 컬처애드 채용 구직 구인 recruit recruiting 에이치알캡 칼럼 HR 기업 컬처

2024-10-16

[전문가 칼럼] 미래형 기업의 생존 비법, 사람·문화에 투자

  최근 몇 년간 대다수의 인사 부서들이 리브랜딩 하고 있다.     70% 이상의 인사 담당자들과 85% 이상의 최고 경영진들이 인적자원(Human Resources)이라는 용어가 진부하다고 느낀다.     기업 운영에 필요한 인재와 정책을 관리하는 부서에서, 이제 조직에서 더 중대한 역할을 해야만 하는 부서라는 시각의 변화가 온 것이며, 인력을 단순한 자원이 아닌 조직의 핵심 자산으로 인식하고 '사람'을 더욱더 강조해야만 기업이 살아남을 수 있다고 믿는 것이다.   이어 인적자원(Human Resources)에서 인적자산(Human Capital)으로 서서히 변화되며, 인사팀에서 피플팀으로 명칭이 변경되는 추세가 가속하고 있다. 그 외에 탤런트팀, 피플앤컬처팀, 인재확보및육성팀, 직원경험팀 등 새로운 팀명으로 운영되고 있다.   그렇다면 인사팀과 피플팀의 운영은 과연 어떤 차이가 있고 기업에 어떤 영향을 미치고 있을까?   우선 이는 단순한 명칭 변경이 아닌, 조직 내에서 인사의 기능과 역할 그리고 기업이 추구하는 비즈니스 방향 및 가치 또한 전략적으로 반영되고 있다는 것이다. 인사 담당자는 관리에 집중해 정책·절차에 중점을 두고 발생하는 문제에 대응하는 수동적인 역할을 하지만, 피플 담당자들은 가치 중심이며 직원 경험에 집중하고 조직 문화에 알맞게 전략적이며 예방적인 방식으로 문제를 파악하고 접근한다.     또한 피플 리더는 관리 업무 어드민 역할이 아닌 비즈니스 파트너 역할을 한다. 비즈니스 성과에 필요한 인재와 정책을 관리하는 것이 아니라, 핵심 인재와 조직문화를 통해 기업 숙제를 새롭게 풀어가며 성공시키는 시각으로 조직을 함께 운영하며 변화시키는 것이다. 거래적 사고방식이 아닌 전략적 사고를 가지며, 직원들의 정책 준수 관리보다 직원 참여·교육을 통해 더 성장하고 발전할 수 있는 업무 환경을 만드는 데 더 큰 중점을 두는 것이 핵심 포인트다.     즉 미래지향적인 피플 리더는 배움과 변화 중심의 자세를 갖추고 있다. 산업 동향을 함께 학습하며 비즈니스를 깊게 이해해 최고 경영진들과 함께 사업 숙제를 풀어갈 수 있는 통찰력과 추진력이 필요한 것이다. 데이터 리터리시를 강화해 데이터를 활용하며 분석한 후 객관적인 의사 결정을 내릴 수도 있다. 기술 발전과 AI 발달에 힘입어 불필요한 정책을 없애며 복잡한 프로세스를 단순화시켜, 업무가 아닌 사람에 더욱 많은 시간을 투자해 집중할 줄 아는 것이다.   마지막으로 피플팀은 인재 발굴 및 조직 문화에 중점을 두고 있다. 기업의 성장은 인력 확보에서 멈추지 않고 어렵게 채용한 인재를 시장동향에 맞게 육성하고 시대에 맞게 유지하며, 핵심 인재를 조직문화에 끼워 맞추는 게 아니라 이들이 기업문화에 기여할 수 있게 힘을 실어주는 것에 달려 있다. SHRM 연구에 따르면 피플 리더 94%가 직원 유치와 유지를 위해 건강한 조직 문화를만드는 것에 힘쓰고 있다고 한다. 영향력 있는 핵심 인재를 확보하고 채용하는 역할을 하는 리크루터들의 능력 또한 더 중요해진 것이다.     글로벌 서치 및 헤드헌팅 전문기업인 HRCap또한 지난 3년간 고객 파트너사로부터 인사관련 채용 의뢰가 역대급으로 많았고 맞춤형 교육 및 리더십 육성 프로그램을 제공하는 데 전념했다.   사람은 결국 기업의 가장 큰 자산이며 문화는 조직의 고유 브랜드이기에, 이제는 사람과 문화가 같이 번창할 수 있는 기업만 성장하며 단단하고 가치롭게 성공할 수 있다는 점을 깊이 되새겨보길 바란다.   스텔라 김 HRCap, Inc. 전무 (SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer)       ━   [Expert Column] Futuristic Companies Survive by Investing in People and Culture       Become a Business Partner, Not an Administrator People Are the Company’s Greatest Asset, Culture Defines Their Unique Brand   HR departments across the world have rebranded.   Over 70% of HR Leaders and 85% of the C-suites find the term “Human Resources” to be outdated.   The perception of the HR department has shifted from simply managing employees and enforcing compliance to one that is expected to play a far more critical role within the organization. Companies now believe they can only survive by focusing on the people and recognizing them as the organization’s biggest assets, not just resources.   This has led to a gradual shift from “Human Resources” to “Human Capital,” accelerating the rebranding of the HR Team to the People Team. Other organizations have also rebranded to the Talent Team, the People and Culture Team, the Talent Acquisition Team, and the Employee Experience Team.   That said, what are the key differences between HR Teams and People Teams, and how are the differences in their operations impacting organizations?   To start, this is not a simple name change, but a strategic reflection of both the function of HR and the vision and values the company pursues. While HR Leaders focus on processes and policies, acting passively when issues arise, People Leaders are instead value-driven and prioritize the employee experience, proactively approaching challenges in a way that highlights and strengthens the organizational culture.     More importantly, People Leaders act as strategic business partners rather than logistic administrators. Instead of merely managing talent and policies essential to achieving business performance, they collaboratively drive organizational growth by resolving business challenges through investing in critical talent and building a unique corporate culture. Successful organizations adopt a strategic mindset over a transactional one and know how to create work environments where employees are actively engaged and progressively challenged for greater collective growth.   In other words, futuristic People Leaders have a strong sense of learning agility and are genuinely open to change. They strive to understand the core business and proactively gain insight from industry trends to strategically partner with hiring executives in futureproofing the company. People Leaders build on their data literacy and leverage data to make objective decisions. They do not shy away from technological advancements and can apply AI to eliminate unnecessary policies and simplify complex processes, freeing up more time to focus on people rather than tasks.   Lastly, the People Team invests in talent acquisition and organizational culture. A company’s growth does not stop at effective hiring but extends into continuous training and sustainable retention of top talent that can navigate evolving market trends and varying generational differences. Companies must empower critical talent to contribute to the evolving organizational culture, rather than fitting them into the pre-defined corporate culture. A SHRM study indicates that 94% of People Managers believe that a strong culture is critical for helping to hire and retain employees. As such, the recruiters’ ability to identify and hire critical talent is becoming increasingly crucial in the War for Talent.   HRCap, a Top 10 Global Executive Search & HR Consulting firm, has received the highest number of HR leadership requisitions over the past three years and expanded our service offerings to provide customized training and leadership development programs to meet our clients’ unique needs as their strategic business partner.   People are the company’s greatest asset, and culture defines their unique brand. Only businesses that know how to truly invest in their people and culture can achieve scalable growth and valuable success.   Stella H. Kim, SPHR HRCap – SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer      전문가칼럼 미래형기업 생존 HR 인사 HRCap Stellakim 스텔라김 에이치알캡 HRCAP recruit 채용 인재 구직

2024-09-18

[전문가 칼럼] 미래형 핵심인재는 스펙 아닌 퍼스널 브랜드 강화에 집중

기업들이 겉으로 말하지는 않지만, 요즘 채용할 때 중요하게 생각하는 것은 과연 무엇일까?     바로 추천된 후보자에 대해 '스펙이 얼마나 좋나요'가 아니라, '사람이 어떤가요'라고 더 많이 물어본다는 점이다. 전 직장에서의 성과보다는 이직 사유와 지원 동기를 궁금해하며, 후보자의 학력·경력보다 인품과 자세를 검증해주길 원한다. 책임감은 강한지, 도덕성은 높은지, 성실하고 진솔한 태도를 가졌는지, 소통능력과 대인관계는 좋은지 여러 차례 스크리닝 및 평판 조회를 통해 파악해달라고 요청한다.   지금까지 많은 기업이 후보자의 스펙(학력과 경력, 또한 해당 분야에서의 경험)을 중요시해 서류심사 때 인터뷰 진행 여부를 결정하곤 했다. 물론 적합한 경력과 유사한 경험을 파악하고 검증하면 채용 후 바로 실무에 투입할 수 있다.   다만 기술이 빠르게 발전하고, 조직 문화가 글로벌·현대화하면서 이제 후보자의 전문 지식과 적합성만 보고 채용하기엔 너무 부족하며 위험한 시대가 온 것이다.   구글 채용 조사에 따르면 이력서에 돋보이는 후보자의 이전 경험은 3%의 정확도로만 미래의 업무 성과를 예측할 수 있다고 한다. 면접 질문과 채용 절차를 개선해 경험보다 태도, 경력보다는 잠재력을 파악해야 기업에 꼭 필요한 인재를 뽑을 수 있는 셈이다.   딜로이트 인사이트 연구 또한 글로벌 기업의 92%는 하드 스킬(Hard Skill)보다는 소프트 스킬(Soft Skill)을 더 중요하게 여기며, 84%는 면접 시 후보자들이 소프트 스킬을 발휘할 수 있어야 한다고 밝혔다. 하드 스킬은 특정 직무나 업무를 수행하는 데 필요한 기술적 능력이며, 학습을 통해 습득할 수 있고 직무기술서에 명확히 기재돼 있다. 반면 소프트 스킬은 개인의 성격·태도·가치관과 관련되며 타인과 일하며 상호작용하는 방식을 나타내는 대인관계 스킬이다.   글로벌 서치 및 헤드헌팅 전문기업인 HRCap또한 다양한 면접 질문과 자체 진단 툴을 활용해 후보자가 '7 HRCap Non-Negotiable Soft Skills'를 가지고 있는지 파악한다. 조직문화와 적합한 인재인지, 기업이 원하는 사람인지 꼼꼼히 확인한 후 추천하고 있다.   (1) Integrity-도덕성과 윤리 (2) Self-Awareness–자기인식 (3) Learning Agility–학습민첩성 (4) Strategic Skills–전략적 스킬 (5) Analytical Ability–분석 기술 (6) Empathy–공감 능력 (7) Intrinsic Drive-내재적 동기와 끈기   수많은 미국 대기업 그리고 스타트업들이 경력과 하드 스킬 보다 소프트 스킬에 주목하며 채용 기준과 프로세스를 바꾸고 있다. 즉 미래형 기업들은 직무 경험과 지식이 부족하더라도 후보자가 자기인식이 강하고 학습민첩성이 높다면 과감하게 뽑고 투자한다. 이런 핵심 인재를 통해 기업이 지속해서 성장하고 발전하며 혁신을 주도할 수 있기 때문이다. 또한 인공지능(AI)이 발달하고 자동·가속화 한다 해도, 인간의 소프트 스킬을 결코 대체할 수 없기 때문에 개인의 인품과 잠재력에 더욱더 집중해 투자하는 것이다.     스펙을 꾸준히 쌓아가는 것도 중요하지만, 이제는 7가지 소프트 스킬로 내면을 갈고 닦아 본인만의 퍼스널 브랜드를 가꾸는 것은 어떨까. 어느 조직에서든 구성원 모두가 꼭 한 번 함께 일해보고 싶어하는 그런 핵심인재가 되어보자.   스텔라김 HRCap, Inc. 전무 (SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer)        ━   [Expert Column] Futuristic Critical Talent Focuses on Strengthening Personal Brand, Not Just Qualifications   Attitude Over Experience, Potential Over Performance 7 HRCap Non-Negotiable Soft Skills   What do hiring organizations prioritize off the record?   Companies are asking more questions about what the candidate is like as a person rather than how strong their qualifications may be. They are more focused on probing why the candidate transitioned between jobs and what motivated them to apply, more so than their performance in past roles. They place a higher emphasis on deeply vetting the candidate’s character and attitude, more than verifying their education and experience. They request to conduct multiple screenings and various reference checks to validate the candidate’s strong sense of responsibility, ethics, sincerity, and interpersonal skills.   To date, many hiring organizations have prioritized screening the candidate’s qualifications (education, work history, and relevant experience in the field) to determine whether or not to proceed with an interview. Candidates with prior expertise and relevant experience may indeed require less training and can add value more quickly upon hire.   However, it is no longer enough to hire solely based on expertise and fit alone, given the speed of technological advancements and the complexity of the globalization and modernization of corporate cultures.   According to Google’s hiring research, a candidate’s work experience on a resume predicts future job performance with only 3% accuracy. As such, interview questions and hiring processes must be improved to assess attitude over experience and potential over performance to truly screen for and employ critical talent.   A study by Deloitte Insights also found that 92% of global organizations value soft skills over hard skills, and 84% believe that candidates must possess and demonstrate such soft skills throughout the hiring process for an effective hire. Hard skills are technical skills that can be acquired through training and development and are outlined in the job description as part of the role requirements. On the other hand, soft skills are interpersonal skills that relate to an individual’s personality, attitudes, and values that may affect and reflect how they work and interact with others.   HRCap, a Top 10 Global Executive Search & HR Consulting firm, leverages strategic interview questions and assessment tools to evaluate if candidates have competency in the “7 HRCap Non-Negotiable Soft Skills.” We thoroughly screen candidates on the following 7 skills to ensure they are a strong cultural fit before recommending them to our client organizations:   1. Integrity 2. Self-Awareness 3. Learning Agility 4. Strategic Skills 5. Analytical Ability 6. Empathy 7. Intrinsic Drive   Many U.S. conglomerates and startups have already changed their hiring criteria and recruiting processes as they prioritize soft skills over hard skills. Forward-thinking organizations are thereby willing to hire and invest in candidates with a strong sense of self-awareness and learning agility, even if they lack sufficient expertise and relevant experience. Such organizations truly believe that they are only able to continuously grow, transform, and lead innovation by investing in the potential of such critical talents, especially since artificial intelligence will never be able to replace human soft skills.   While it is important to continuously strengthen our qualifications on our resumes, we must also hone our unique personal brand by consistently developing the 7 HRCap Non-Negotiable Soft Skills. Let us strive to be that futuristic critical talent that everyone would truly love to work with.   Stella H. Kim, SPHR HRCap – SVP, Head of Americas & Chief Marketing OfficerHRCap stellakim 스텔라김 hr 전문가칼럼 에이치알캡 퍼스널브랜드 채용 인재 구직 구인 recruit recruiting HRCAP

2024-08-14

[전문가 칼럼] 전문성·학습민첩성으로 차별화된 도전인재 되기

  이번 5월은 미국 아시아태평양계(AAPI) 문화유산의 달로, 이번 칼럼은 아태계 미국인들이 기여한 공헌을 기리는 기념으로 미국 주류 시장과 글로벌 사회에서 아시안 리더들의 대표성과 영향력에 관해 얘기해보려고 한다.   지난 몇년간 많은 기업이 다양성·형평성·포용성에 더욱더 집중했지만, 미국 대다수의 동양인들은 여전히 부러진 사다리(Broken Rung)와 대나무 천장(Bamboo Ceiling) 장벽에 가로막혀 상대적으로 고위직으로 진출하지 못하고 있다.     미국 기업 임원진 중 극소수인 3%만 아시아계 임원진이며, 포춘(Fortune) 1000 선정 기업의 이사회 또한 4%만 동양인이다.     한인 동포들 또한 미국화가 되어 있고 우수한 학력과 경력을 지니고 있다 해도 백인들만큼 기업에서 후원을 받고 승진하거나, 대표성을 갖추지 못해 여전히 상당히 큰 어려움을 겪고 있다.   물론 여성 그리고 소수민족들을 위해 공정한 조직문화를 만드는 것은 기업의 책임, 사회의 평생 과제다. 다만 많은 이들은 기업이 본인들의 성장에 기여해주고 사회가 본인들의 목소리에 귀를 더 기울여 주길 바란다.     만약 사회가 변하기만 기다리지 말고, 본인이 발전해 꼭 필요한 인재, 필요한 조직이 될수 있다면 더욱 바람직하지 않을까?     그렇다면 꼭 필요한 인재와 조직은 과연 어떨까? 이는 바로 전문성과 학습민첩성을 지닌 인재로, 해당분야에서 인정받는 전문가다. 모두 이들을 모셔가서 활용하기 위해 파격적으로 투자까지 한다.   글로벌 서치 및 헤드헌팅 전문기업인 HRCap 또한 한인 최초로 헤드헌팅 기업으로 설립돼, 글로벌 인사 및 리크루팅 전문성을 깊이 있게 키우며 지속적으로 발전하여 수많은 헤드헌팅사와 다르게 차별화된 전문서비스를 제공하여 1500여개의 고객기업들의 파트너로서 동반 성장할 수 있었다.   즉 전문성은 가능한 빨리 키우는 것을 추천한다. 학생이라면 다양한 자격증과 학위과정을 통해 연구조사를 해 전문성을 키울 수 있다. 다양한 관심분야에 지적 호기심을 가지고, 매일 연구하고 꾸준히 학습하다 보면 어느 순간 능동적으로 정보를 얻으려 하고 궁금증을 풀려고 하여 주변 누구보다 열정적일 수가 있다.   다만 자격증과 학위과정보다 더 필요한 것은 무시할 수 없는 틈새(Niche) 경험이며 깊이 있는 전문 지식이다. 진정한 열정을 갖고 해당 분야에 대한 정보를 깊이 있게 이해하고, 본인만의 차별화된 독특한 색깔로 해석하고, 그 어떤 상황에도 도전하여 솔루션을 낼 수 있다면 글로벌 사회가 절실히 필요로 하는 우수인재가 되는 것이다.   마지막으로 급진전하는 마켓에서는 전문성도 중요하지만, 반드시 학습민첩성도 키워야 한다. 지속적으로 배우고 꾸준히 학습해야지만 미래까지 예측할 수 있는 목소리 즉 분별력(Intuition)과 통찰력(Insight)을 키워 밝은 길, 꺼지지 않는 빛이 될 수 있기 때문이다.   이제는 피부색보다 특색에 집중해야 한다. 사회적 지위 보다는 전문성의 깊이에 초점을 두고, 공정한 기회만 의지하지 말고 나만의 차별화된 목소리로 그 어떤 장벽도 도전해서 넘어보는 것은 어떨까? 나 스스로에게 투자하여 대체 불가능한 전문가가 되면 된다.   스텔라 김 HRCap, Inc. 전무 (SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer)       ━   [Expert Column] On Becoming an Indispensable Modern Leader with Subject Expertise and Learning Agility   The Key is to Develop Subject Expertise Early, Uniquely, and Consistently   In honor of Asian American Pacific Islander Heritage Month celebrated throughout May in the United States, this column will be dedicated to the topic of representation and impact of Asian leaders in the U.S. mainstream market and the overall global society.   Although there has been some substantial progress across companies in building and strengthening Diversity, Equity, and Inclusion (DE&I) initiatives, the majority of the Asian American leaders in the U.S. still struggle with climbing the corporate ladder to executive positions due to the barriers of both the Broken Rungs and Bamboo Ceilings.   Asian Americans constitute only 3% of executives at U.S. corporations, while the percentage of Asian American Board Directors at public Fortune 1000s has only increased from 4.0 percent in 2020 to 6.4 percent in 2023.   Even fully localized Korean Americans with excellent pedigree and unmatched work experience still endure significant challenges compared to their white counterparts due to the lack of sponsorship, promotions, and representation in the mainstream workforce.   Many professionals oftentimes heavily rely on companies to invest in their professional development and for the greater society to be more equitable. Fostering an equitable work culture for women and ethnic minorities is indeed a social responsibility for both companies and a lifelong mission for modern society, but it is also essential for Asian Americans to take personal responsibility for their own individual and collective growth.   Instead of just waiting for society to change, wouldn’t it be more proactive and effective to first become the critical talent and indispensable organization that society needs for essential change and sustainable transformation?   So then, what types of talent and organizations are truly indispensable? Renowned subject experts with deep expertise and high learning agility are desirable, essential, and indispensable. All organizations overextend significant investments to truly recruit and engage these experts.   HRCap, a Top 10 Global Executive Search & HR Consulting firm, has deep roots as the first Korean-American search firm with deep niche expertise and high agility in shaping the modern HR and Recruiting field. We have provided differentiated services from other recruiting firms that allow us to strengthen our strategic partnerships with over 1,500+ clients across the world.   As such, it is best to specialize early to get a differentiated head start in one’s career as a subject expert. Students can develop their expertise by specializing in research fields and obtaining higher degrees and professional certifications to proactively seek information and continuously ask the right questions. Exuding such passion and building intellectual curiosity will allow us to develop a daily routine of becoming life-long learners and, before we know it, experts in that field.   Next, professionals must focus on building niche experience and deeper expertise, which are far more important than getting academic degrees and credentials. After gaining substantial subject knowledge in a particular field, we must internalize the learnings to build a unique stance and truly differentiated thought leadership. Only then will organizations and the greater industry seek and rely on our subject expertise for insights and solutions.   Lastly, indispensable subject experts have growth mindsets with high learning agility, allowing them to nimbly adapt and strategically grow with today’s rapidly evolving market. Only through continuous learning and development can we develop a distinct voice of insight and intuition that can project market trends and lead the global industry through greater growth and transformation.   The time has come to now focus on differentiated voices over skin colors and subject expertise over social status. Instead of relying on fairness and equity, we must all take greater agency to build a voice and competency to overcome any challenges. Only when we invest in ourselves can we truly become the talent that others too will want to invest in.   Stella H. Kim, SPHR HRCap – SVP, Head of Americas & Chief Marketing Officer  HRCap stellakim 스텔라김 hr 전문가칼럼 차별화 인재 전문성 학습민첩성 채용 구직 구인 recruit recruiting 에이치알캡

2024-05-15

[전문가칼럼] 무심해서 대꾸조차 힘든 차별

십수 년 전, 다른 언론사 선배와 함께 미국 출장을 갔을 때였다. 호텔 프런트에 요청할 사항이 있었는데 선배가 “내가 얘기하겠다”고 했다. 그런데 한참이 지나도 대화의 결론이 나지 않는 듯해서 가까이 가봤다. 직원이 선배에게 또박또박 말하고 있었다.   “캔 유 스피크 잉글리시(Can you speak English)?”   지금까지 영어로 말했는데…. 발음이 좋지 않다고 해도 너무 심한 것 아닌가. 언어가 얼마나 날카로운 흉기가 될 수 있는지 실감한 순간이었다.   그때의 기억이 새삼 떠오른 건 애니메이션 영화 ‘엘리멘탈’을 보면서였다. 영화의 배경은 물과 불, 공기 같은 원소들이 모여 사는 ‘엘리멘트 시티’다. 이민 가정에서 태어난 주인공 앰버(불)가 웨이드(물)의 집에 초대를 받는다. 식사하던 중 선량해 보이는 웨이드의 삼촌이 앰버에게 묻는다. “우리말을 어떻게 그렇게 잘하지?” 앰버는 대수롭지 않은 듯 넘긴다. “여기에서 태어나 계속 살았으니까요.”   한국계 이민 2세인 피터 손 감독의 경험이 녹아 있기에 가능한 디테일이다. 내가 뉴욕에서 목격한 차별이 노골적이라면 ‘엘리멘트 시티’의 차별은 내재된 것이다. ‘모르고 무심결에 저지르는 차별’이 고의적인 차별보다 나은 걸까. 그런 차별이 오히려 가슴에 콕 박히는 건 아닐까. 정색하고 싸울 수도 없으니 더 답답할 것이고….   이런 류의 차별이 비단 언어에만 있는 것은 아니다. 언젠가 타사 후배로부터 들은 얘기다. 명문대 출신인 국장이 함께 밥 먹다가 자못 궁금하다는 표정으로 물었다고 한다. “머리가 좋은 거 같은데 왜 OO대를 못 갔지?” 말하는 사람이야 칭찬이었겠지만, 듣는 사람에겐 참기 힘든 모욕이다.   무심해서 대꾸조차 힘든 차별이 있다. 무심한 것은 곧 무지한 것이다. 그럴 땐 선의에만 기대하긴 힘들다. “내 발을 밟고 있으니 발 좀 치워달라”고 하는 수밖에 없다. 권석천 / 법무법인 태평양 고문전문가칼럼 무심해 대꾸 주인공 앰버 언론사 선배 애니메이션 영화

2023-07-17

[전문가 칼럼] 6가지 MZ세대 커리어 유형: (3) ‘성찰 중인 이상주의자’

지난번 소개한 ‘열정적인 창업가’와 ‘발전하는 학습인’에 이어, 세 번째로 소개할 MZ세대 커리어 유형은 ‘성찰 중인 이상주의자’(Introspective Idealist)다.   이들은 삶의 질을 추구하고 균형을 위해 직장을 그만두는 MZ세대다. 이 유형의 인재들은 새로운 포지션으로 연락하면 ‘본인이 현재 재충전을 위해 장기휴가 중이니 몇 개월 후에 꼭 다시 연락 달라’고 하는 경우가 많다.     MZ세대에게는 일과 삶의 균형이 매우 중요하다. 40%는 “좋아하지 않는 직장에서 일하느니 차라리 실업자가 되겠다”는 의견을 갖고 있으며, 35%는 일단 퇴사부터 하기도 한다.     사실 이들은 결코 하루아침에 퇴사를 결심한 것은 아니다. 과도한 업무와 반복되는 일상이 가져오는 우울·불안·무기력으로 고통스러워하고, 번아웃을 극복하기 위해 퇴사하는 것이다.   열정적이던 인재가 번아웃돼 회사를 떠나고, 매번 새로운 직원을 충원하기 위해 채용 및 교육시간 투자를 반복해야 한다면 기업에는 엄청난 부담이다. 꼭 이들이 떠나진 하더라도, 그들의 ‘조용한 퇴사’(Quiet Quitting)는 생산성과 기업 문화에 상당히 부정적이다. 세계경제포럼(WEF)에 따르면, 번아웃으로 인한 과도한 스트레스와 정신질환 치료로 인해 매년 1900억 달러 규모의 의료비가 발생하며, 잦은 퇴사와 업무 생산성 하락으로 인한 글로벌 손실은 3220억 달러를 넘어서는 것으로 집계됐다.     그렇다면 번아웃을 어떻게 효과적으로 극복하고, 능동적으로 방지할 수 있을까. 직원들의 번아웃을 막으려면 합리적인 업무량, 보람된 일, 자율성 보장 등 근무환경을 꾸준히 개선하며, 번아웃을 겪는 직원들에게는 안식휴가와 같은 휴식을 제공해 충전하도록 하는 것이 중요하다. 안식휴가란 7년마다 교수들이 일년간 온전히 쉬면서 새로운 활력을 얻는 안식년처럼, 일정 기간 동안 회사 업무에 부담없이 휴가를 쓸 완전한 휴식기회를 부여하는 제도를 말한다.     이미 많은 기업들이 안식휴가 제도를 운용하고 있다. 어도비는 5년 근무 시 4주간의 안식휴가, 인텔은 7년 근무시 8주간의 안식휴가를 제공하고 있다. 안식휴가제도가 부담스러운 소규모 기업일 경우 무급 안식휴가를 제공하기도 한다. 업무 부담으로부터 완전히 해방된 시간을 만들어주는 것이 핵심이다.     안식휴가 외에 색다른 업무 환경으로 재충전과 성찰을 지원하는 회사들도 있다. 파타고니아는 2달간의 환경 인턴십, 구글은 6주간 비영리기관 재능기부 기회를 제공한다. 다양한 교육과 의미 있는 봉사활동으로 보람을 느낀 직원들이 초심으로 돌아가도록 유도하는 셈이다.     휴식으로 삶의 에너지를 재충전하고, 새로운 환경에서 영감을 얻고 자기 성찰한 직원들은 애사심도 높아진다. 이에 따라 복귀 후 업무생산성을 높이는 데 기여할 수 있다. 결국 안식휴가는 개인의 재충전 뿐 아니라 기업과 팀에게도 긍정적인 에너지와 활력을 가져다줄 수 있는 것이다. 팀원들은 휴가에 들어간 팀원의 빈자리를 역할분담을 통해 채워주고, 상사의 업무 경험을 통해 발전과 성장을 느껴볼 소중한 기회를 얻게 된다.   아무것도 하기 싫은 지금 이 피로와 무기력을 잠재우고, 무엇이든 할 수 있을 것 같았던 그때 그 초심을 깨워주는 기업. 소진된 몸과 마음을 성찰과 보람으로 충전해주는 기업이라, 생각만 해도 너무 설레지 않는가.   스텔라김 / HRCap, Inc. 상무 (Chief Marketing Officer)       ━   [Expert Column] 6 MZ Generation Career Categories: (3) ‘Introspective Idealists’     Self-Reflection and Recalibration for Work-Life Balance     As a continuation from our last two columns introducing the “Eager Entrepreneurs” and “Refined Reskillers,” the third MZ Generation Career Category is the “Introspective Idealists.”   These are the MZ Generation employees who prioritize quality of life and resign to achieve greater work-life balance. When asked if they are open to consider a new job opportunity, many from this category often ask the recruiters to reach out again in a few months because they are currently on a sabbatical leave to recharge and recalibrate their lives.     Work-life balance is extremely important for the MZ Generation. 40% of MZ Generation shared that they would rather be unemployed than unhappy working in a job they didn’t like, and 35% quit without having another job lined up.   In fact, the MZ Generation are not making these decisions hastily overnight. They are ultimately resigning to overcome burnout, as the excess workloads and routine lifestyles have gradually caused depression, anxiety, and fatigue.   Companies will face significant loss if they have to constantly invest in recruiting and training new employees every time a once-passionate talent resigns from burnout. Even if burnt out employees do not leave, their ‘Quiet Quitting’ has an incredibly negative impact on business productivity and the corporate culture. The World Economic Forum estimated that excessive stress and mental illnesses from burnout annually amount to $190 billion in health care costs, and the global loss from high turnover and reduced work productivity exceeds $322 billion.   How can we effectively overcome and proactively prevent burnout? Companies must improve the current working environment by assigning reasonable workload, supporting fulfilling work, and empowering autonomy. It is also essential to allow employees experiencing severe burnout to take time off through sabbatical leave or vacation time.  A sabbatical leave is a corporate benefit program that allows employees to take complete time off to recharge without any burden or restrictions. This originates from academic institutions allowing tenured professors to go on sabbaticals every 7 years or so to conduct personal research or to truly refresh.     Many companies already offer diverse sabbatical programs to their long-term employees. Adobe offers a 4-week sabbatical for 5 years of employment and Intel offers 8 weeks for 7 years of employment. Smaller business entities with less structure and infrastructure even allow employees to take unpaid sabbatical to fully recharge. The key is to completely offload and free the employees from work so that they can reflect, recalibrate, and recharge.   Organizations are also able to retain the ‘Introspective Idealists’ by providing positive stimuli and new working environments. Patagonia offers a 2-month environmental internship program, and Google provides a 6-week non-profit volunteering program. Through self-development and rewarding service, employees are highly engaged to recalibrate and return to their roots.   These valuable experiences and time away from work allow employees to fully reflect and recharge, gain new-found inspiration and skills, and become even more loyal and committed to grow with the organization long-term. Upon their return, they bring infectious positive energy and vitality to the entire team. Therefore, sabbaticals not only benefit the individual, but also strengthen the organization by allowing the team to step in and step up to support the vacancy. This motivates greater trust, communication, collaboration, productivity, and development.   A company that takes us from feeling like we can’t do anything, to believing we can accomplish everything. An organization that nourishes and awakens our soul, mind, and body. The sheer thought of joining such a company is refreshing and enticing.   Stella H. Kim, SPHR HRCap - Chief Marketing Officer & Global VP      전문가칼럼 HRCap 칼럼 MZ세대 커리어 스텔라김 StellaKim HR 커리어유형

2023-06-14

[전문가 칼럼] 6가지 MZ세대 커리어 유형: (2) ‘발전하는 학습인’

지난달 소개한 ‘열정적인 창업가’에 이어 두 번째로 소개할 MZ세대 커리어 유형은 ‘발전하는 학습인’(Refined Reskillers)이다.   이들은 자기자신의 학습과 발전을 위해 직장을 그만두는 MZ세대다. 이 유형의 인재들은 새로운 포지션으로 연락하면 ‘본인이 곧 석박사과정을 시작할 계획이니 리크루터 입장에서 어느 학교가 더 좋을지 조언해주고 앞으로 네트워킹을 통해 멘토링 해달라’고 하는 경우가 많다.     MZ세대에게는 성장이 매우 중요하다. 학습과 교육을 통해 변화하고, 지속적인 성장을 하는 것이 매우 중요하다고 믿는다. MZ세대의 30% 이상이 몸값을 높이기 위해 대학원에 진학하는 것을 고민하고 있다. ‘교육과 학습에 의한 지속성장’이라는 동기부여로 자아실현을 이루고자 하는 것이다. 팬데믹 이후 생겨난 온라인·하이브리드 교육관련 프로그램 등을 사용하는 경우도 많아졌다. 링크드인(LinkedIn) 조사에 따르면 MZ세대의 온라인 강의 수강시간은 다른 세대보다 50% 더 많았다. 76%는 자기발전, 69%는 승진, 그리고 42%는 이직을 위한 중요 스킬을 학습하려고 온라인 강의를 수강하고 있었다.   왜 직장업무에 매진하다 더 공부하기 위해 퇴사할까. 대부분은 커리어 발전(Career Advancement) 혹은 커리어 전환(Career Change)을 이유로 꼽는다. 즉 자기계발에 열심인 인재를 유치하고, 유지하려면 승진 혹은 직무전환을 지원할 수 있는 사내교육시스템을 제공해 줘야 한다는 결론을 내릴 수 있다.   이미 많은 기업들이 경력경로(Career Pathing) 설계 프로그램을 제공하고 있다. 경력경로 설계 프로그램이란, 직원들이 현재 직위나 직무에서 본인들이 희망하는 곳으로 이동하고 발전할 수 있게 구체적인 로드맵을 제공하는 프로세스다. 개인의 경력개발과 회사의 성과향상이 부합하면서 동반성장할 수 있는 상생전략이다.   커리어 발전을 추구하는 우수인재에게는 사내교육을 통해 경영자·전문가 프로그램과 빠른 승진경로 기회를 주고, 커리어 전환이 필요한 이들에게는 교육과 수평적인 인사이동을 통해 새로운 업무에 도전해 더 적합한 직무를 찾을 수 있도록 하는 것이 핵심이다. 필요한 역량을 키워줄 뿐만 아니라, 멘토링과 지속적인 피드백으로 꾸준히 발전할 수 있는 기회를 주는 것이다. 내부 기업 교육 문화를 강화시키고 유능한 인재를 유지하면, 외부에서 투자하는 것보다 상당히 많은 시간과 비용을 절약할 수 있다. 경력개발에 관심이 큰 MZ세대를 채용할 때 효율적인 유치 전략이기도 하다.   기업 내 우수인재에게 대학원 학비를 지원하고, 공부를 끝낸 후 의무근무기간을 부여하거나 퇴사시 지원금을 환불하는 조건으로 우수인재교육 프로그램을 운영하는 기업들이 많다. 하지만 이는 ‘발전하는 학습인’을 위한 좋은 방법이라고는 할 수 없다. 더 크고 좋은 경쟁사가 그들을 스카우트하기 위해 사인온 보너스(sign-on bonus)를 제공하는 상황이 흔하기 때문이다.   떠나가는 인재에게 조건적인 투자를 하는 것보다, 우수 인재가 내부적으로 만족하고 지속 성장할 수 있게 기업 교육 문화를 강화하는 것이 더 중요한 이유다. 트랜잭셔널(Transactional·업무, 거래의) 투자보다는, 트랜스포메이셔널(Transformational·변혁적) 투자가 그들의 마음을 울릴 수 있기 때문이다.   스텔라 김   HRCap, Inc. 상무(Chief Marketing Officer)     ━   [Expert Column] 6 MZ Generation Career Categories: (2) ‘Refined Reskillers’     Reskilling for Career Advancement or Career Change; Career Pathing Programs to Attract and Retain Talent   Continuing on from last month’s column about the “Eager Entrepreneurs,” our second MZ Generation Career Category is the “Refined Reskillers,” who resign for their own learning and development. When asked if they are open to consider a new career opportunity, many from this category share that they are about to start an MBA program from their dream schools. They instead ask for an executive recruiter’s insight on which school to accept, and request to stay in touch for continued mentoring and networking.   Growth is extremely important for the MZ Generation. They believe it is critical to grow and transform through education and continued learning. More than 30% of the MZ Generation are considering applying to graduate school in order to strengthen their market value. They are motivated to gain greater self-realization through continuous growth and proactive learning. Many are actively leveraging various online/hybrid education programs created since the pandemic as well. According to a LinkedIn study, the MZ Generation logged 50% more hours watching online courses than any other generation. 76% took online courses for greater self-development, 69% for an accelerated promotion, and 42% for a complete career change.   Why are employees resigning to pursue higher education? Most cite career advancement or career change as their main reason. Therefore, in order to attract and retain the Refined Reskillers who are passionate about self-development, organizations must design and provide corporate training systems to actively support promotions or internal job changes.   Many companies already offer such career pathing programs. Career pathing is a process of providing employees with a detailed career roadmap to help them advance or transition from their current position to where they wish to be. It is a win-win strategy that drives both individual career growth and company business performance.   Organizations should provide in-house leadership/professional training and fast-track development programs for top performers eagerly seeking career advancement. Organizations should offer skills training and internal mobility opportunities for dedicated employees looking to find better-fitted career changes. This will allow Refined Reskillers to not only gain the skills needed to continuously grow, but also achieve greater self-realization through mentorships and constructive feedback on their work. Building a strong culture of learning can help retain talented employees, while further saving considerable time and cost from hiring externally. In fact, career pathing is an efficient strategy to attract MZ Generation employees who are highly interested in continuous career development with the company, beyond the roles they are currently interviewing for.   Many organizations offer corporate tuition sponsorship for top performers, as a means to develop and retain strong talent. The condition is that these employees must return post-graduation and serve the contracted amount of time, or else they would be responsible for paying back the tuition. However, this is not a sustainable way to retain the Refined Reskillers. Larger and stronger competitors can simply scout these top candidates by offering significant sign-on bonuses to free them from their payback conditions.     Rather than making conditional investments to retain talent, companies must organically strengthen their in-house Learning & Development programs to engage and drive top performers for greater growth. After all, only transformational investments in their growth, not transactional investments, can truly touch their soul.   Stella H. Kim HRCap - Chief Marketing Officer & Global VP    HRCap 전문가칼럼 칼럼 MZ세대 커리어 스텔라김 Stellakim

2023-05-17

[전문가 칼럼] 6가지 MZ세대 커리어 유형: (1)'열정적인 창업가'

  작년 48% 이상의 미국 MZ세대(밀레니얼+Z세대)가 2년을 채우지 못한 채 이직했다. 앞으로는 노동시장에서 MZ세대의 역할이 더욱 중요해질 전망인데, 어떻게 해야 기업들은 이들을 유치하고 유지할 수 있을까.     글로벌 HR컨설팅 및 서치펌인 HRCap은 하루 500명 이상의 후보자들과 소통하면서 그들의 진로 고민을 듣고, 경력과 성향을 파악하며, 새로운 기회를 제시하고 있다. 2025년 글로벌 노동시장의 60%를 차지할 MZ세대 후보자들을 분석해 보면, 이들은 주로 6개 유형으로 정리할 수 있었다. 이번 칼럼부터는 커리어 유형별 MZ세대 성향을 분석하고, 그들의 가슴을 뛰게 할 유치 및 유지 솔루션을 제공하고자 한다.     첫 번째 유형인 '열정적인 창업가'(Eager Entrepreneurs) 유형은 창업하기 위해 직장을 그만두는 MZ세대다. 이 유형의 인재들은 새로운 포지션으로 연락하면 '본인이 현재 창업 중이니 오히려 앞으로 함께할 수 있는 팀원 채용에 도움을 달라'고 하는 경우가 많다.       MZ는 가장 창업가적인 세대라고 한다. 60% 이상이 창업을 희망하며, 미국 창업 및 컨설팅 노동시장 절반 이상이 MZ 세대다. 이들은 왜 안정적인 직장을 떠나 위험부담을 안고 창업을 하려고 할까? 그것은 이들이 가진 열정과 가치, 독립성과 융통성 때문이다. 금전적인 것보다 자율적이고 가치로운 창조, 도전적인 성취를 통한 꾸준한 성장을 더욱 중요하게 생각하는 것이다.       2022년 마이크로소프트(MS) 리서치에 따르면, 80% 이상의 MZ 창업가들은 휴가 중에도 일을 계속 한다고 한다. 사회봉사 및 기부를 통해 82%가 회사를 더 확장할 수 있었고, 52%는 정신건강에 긍정적 영향을 미쳤다. 다양한 환경에서 새로운 영감과 자극을 받고, 스스로 갈고닦은 길을 걸으며 더 깊은 의미와 사명감, 그리고 시너지와 소속감을 느끼는 것이다. 즉 이들에게는 '워라밸'(work-life balance, 일과 생활의 균형) 보다 '워라인'(work-life integration, 일과 생활의 융합)이 더 중요한 셈이다. 또 일을 통해 삶의 원동력을 찾고 가치로운 라이프 스타일을 가꾸고 싶어한다.     열정적인 창업가들을 적극적으로 유치하고, 지속해서 유지하기 위해 이미 많은 기업들이 사내에 Corporate Venture Capital, Innovation Lab, Incubation Program 등을 설립해 이들이 열정을 발휘할 수 있는 환경조성에 나서고 있다. 엔터프러너(Entrepreneur, 창업가)가 되기 위해 떠나는 인재들에게 인트라프러너(Intrapreneur, 사내기업가)의 도전 환경과 성장 기회를 제공하는 것이다. 다만 이들이 과제에 전념하고 전문성을 돋보일 수 있도록 충분히 지원하고, 의미 있는 성과를 낼 수 있도록 기다려주는 것이 필요하다.     HRCap이 '새로운 이직기회를 고려할 의향이 있냐'는 질문을 했을 때, 팬데믹 이전에는 10명 후보자 중 6명이 답변했지만, 이제는 10명 모두 어떤 방식으로든 답변해 온다. 이직 가능성이 그만큼 커졌다는 얘기다. 앞으로 MZ세대 노동시장 비중은 더 커질 전망인 만큼, 기업들은 이들의 유형을 잘 파악해 인재를 유치할 뿐만 아니라, 도전과 발전을 통해 유지하고 가치를 함께 창출하도록 노력하길 권고하고 싶다.       ━   [Expert Column] 6 MZ Generation Career Categories: (1) ‘Eager Entrepreneurs’       Work-Life Integration Over Work-Life Balance,   Offer Intrapreneurship Growth Opportunities   Last year, more than 48% of MZ Generation (Millennials + Generation Z) in the United States changed jobs before hitting the 2 year mark. With the MZ generation projected to make up 60% of the global labor market by 2025, global organizations need to strategize to attract and retain them effectively.   At HRCap, a Global Executive Search & HR Consulting firm, we interact with over 500 candidates daily. We listen to their career goals and preferences, understand their unique background and expertise, and provide them with stronger growth opportunities at our client organizations. After analyzing the MZ Generation candidate feedback, we found that they fall into six unique career categories. From this column onwards, we will introduce and differentiate the characteristics across the MZ Generation with unique solutions to attract and retain them.   The first career category of the MZ Generation is the "Eager Entrepreneurs", who resign to start their own businesses. When asked if they are open to consider a new career opportunity, many from this category share that they are starting their own business and would like our help hiring their own team.   As the “most entrepreneurial generation ever”, the MZ Generation make up the majority of the U.S. independent workforce, and more than 60% wish to start their own business. Why are these talents taking a risk to leave their stable jobs to build a start-up? It is because their passion and value motivate them to pursue achievement with autonomy, value creation, and continuous growth, simply over money.   According to a 2022 Microsoft research, 80% of the MZ entrepreneurs continue to work while on vacation. By embedding social responsibility into their business mission, 82% achieved greater business growth and 52% saw improvement in their mental health. The Eager Entrepreneurs gain new inspiration from various environments and feel greater vocational calling and sense of belonging by building and walking their own paths. For them, work-life integration is far more valuable than work-life balance. They are motivated by doing what they love, and their work allows them a meaningful lifestyle.   To actively attract and retain the Eager Entrepreneurs, many companies have already launched Corporate Venture Capitals, Innovation Labs, and Incubation Programs to enable such a mission-based environment. By doing so, they are able to engage and retain entrepreneurial employees to take on high growth opportunities as intrapreneurs instead. That said, companies must be patient and supportive so the Eager Entrepreneurs can truly focus, add value, and innovate with the organization.   When HRCap asked candidates if they were willing to consider a new job opportunity before the pandemic, only six out of ten candidates responded. Now, all ten candidates respond in some way whether they are actively looking, casually exploring, and willing to network for future opportunities. Job transitions are increasingly common. As the MZ Generation begins to enter and lead the future labor market, organizations must study the different nuances of the six career categories to best understand, attract, and retain talent for greater collective growth.   Stella H. Kim HRCap - Chief Marketing Officer & Global VP  전문가칼럼 칼럼 HRCap 스텔라김 STELLAKIM STELLA KIM 헤드헌터 기업 MZ세대 채용 비즈니스

2023-04-19

[전문가 칼럼] 세대 갈등 7단계로 풀기

미국에서도 세대갈등 문제가 점점 심각해지고 있다. 개인관계, 가정, 직장 그리고 사회에서 세대간 갈등이 많이 발생하고 있다. 상사와 부하직원 간의 갈등으로 인한 퇴사, 부모 자녀 간의 갈등으로 인한 대화 단절, 그리고 나이차별이라는 용어도 생겨났다.   세대갈등을 사회적 지위와 관계에 따른 힘과 정책으로 풀어나간다면 이는 진정한 해결책이 아니다. 보이는 부분만 해결한다면 이는 미봉책이며, 오히려 더 심각해질 수 있다. 갈등은 피할수록 더 독이 되기 때문이다. 이를 지혜롭게 해결할 수는 없을까? 세대, 나이로 인해 발생하는 갈등에너지를 긍정적인 방향으로 전환하고 현명하게 극복할 수 있는 방법이 있지 않을까?   HRCap '7A Conflict Resolution Model' 을 적용, 7가지 단계별 행동을 따르면 수많은 갈등 상황을 잘 극복할 수 있다.   1. Accept – 많은 사람들이 놓치고 있는 부분으로, 그 갈등을 해소하고 극복하겠다는 진정한 태도다. 열린 마음으로 상황을 받아들이고, 책임감을 갖고 상대방과 갈등관계를 해소하길 원하는 진정성이 있어야 한다.   2. Acknowledge – 소통을 통해 상대를 이해하고 갈등을 인지해야 한다. 피하지 말고 정확하게 현재의 상황과 현실을 인식할 수 있도록 귀를 기울여야 한다.   3. Assess – 갈등상황의 원인과 문제점을 파악하고 분석해야 한다. '무엇'이 문제인지 보다는 '왜' 갈등이 생겼는지에 초점을 두고, "그럴수도 있겠구나"하며 상대방의 관점에서 바라보는 것이 필요하다.     4. Appreciate – 공감대를 형성해 서로가 다름을 존중해야한다. 본인의 부족한 점을 인정하고 상대방의 장점에 집중해야 한다. 갈등의 원인을 파악해 또다른 갈등, 그리고 수면 아래에 있던 문제들로 발생 가능한 상황도 미리 방지하는 계기가 됐음에 감사해야 한다.   5. Align – 본인과 상대방의 요구사항을 충족하고 수용할 수 있는 범위 내에서 최대한 맞출 수 있도록 함께 노력해야한다. 서로가 만족할 수 있는 솔루션을 만들기 위해 끊임없이 소통하며 간극을 줄여야 한다.   6. Adapt – 꾸준한 노력을 통해 도출한 솔루션에 적응하도록 해야한다. 서로 조금씩 손해보면서 배려하고 맞춰나가면 결국 서로에게 득이 된다.   7. Advance – 변화를 통해 발전해야 한다. 상황과 관계, 그리고 본인 자신이 변하고 발전해야 그 갈등을 충분히 극복했다고 볼 수 있다.   시대의 변화, 세대간 경험 및 가치관 차이, 엄청난 속도의 기술 발전으로 세대간의 갈등은 불가피하다. 중요한 것은 이 세대간의 갈등을 어떻게 풀어나갈 것인가다. 고정관념과 편견을 갖고 구별짓기보다는, 세대차이가 아닌 '세대가 다른 개인의 차이'로 인식하며 다양한 배경, 경력, 사고방식을 존중해야 한다. 갈등을 성장의 기회로 삼아 공존하고 함께 발전하는 길을 걸어야 한다.   결국 우리는 소통해야 한다. 불만을 지혜롭게 이야기하고, 현명하게 극복해야 갈등을 건설적으로 해결할 수 있다. 그래야 성공은 물론, 삶의 질이 높아진다. 생각이 깊어지고, 마음의 여유가 생기고, 내면이 단단해져서 기업이 반드시 뽑아야만 하는 인재, 같이 일해보고 싶은 동료, 모시고 싶은 리더, 선한 영향력을 가진 지인, 언제든 함께하면 행복한 사람이 될 수 있을 것이다.    스텔라 김     HRCap, Inc. 상무(Chief Marketing Officer)          ━   [Expert Column] 7 Actionable Steps to Resolving Generational Conflicts   〈 Applying the HRCap 7A Conflict Resolution Model 〉   Generational conflicts have progressively become a serious concern in the United States. They exist in personal relationships, households, organizations, and our greater society. Generational conflicts have led to resignations at workplaces and complete communication barriers among family members. Even the term “age discrimination” has emerged.   Generational conflicts cannot be resolved through policy enforcement or power coercion based on statuses and hierarchies. This would only be superficially addressing and clouding the issue, thereby further aggravating the conflict at hand. Conflicts become even more toxic if avoided. That said, how can we resolve these conflicts constructively and wisely? How do we transform the negative energy caused by generational conflicts into a positive source of growth?   We can apply the ‘HRCap 7A Conflict Resolution Model,’ a seven-step actionable guideline, to effectively approach and resolve the varying conflicts in our lives.   1. Accept - Many oversee this critical step. We must first have the genuine desire to resolve and overcome the conflict. Accept the situation with an open mind, be sincere in our approach, and take full accountability to resolve the conflict.     2. Acknowledge - Instead of dismissing or avoiding the conflict, we must acknowledge the conflict by leaning in. Communicate openly and listen carefully to truly recognize the situation and understand the reality.   3. Assess - We must identify and assess the cause of the problem. Focus on understanding ‘why’ the conflict happened rather than looking at ‘what’ the problem is. Take a step back to see it from the other’s perspective and be able to think, “I see your point,” “That’s fair enough,” “I can understand.”   4. Appreciate - We must learn to sympathize and appreciate our differences. Recognize our own shortcomings, and celebrate the other’s strengths. Be grateful that we are able to address other underlying issues and prevent future conflicts by identifying the root of the conflict.   5. Align - We must have alignment. Continuously communicate to reduce the gap. Build consensus by deliberating on the requirements, and accommodate to collectively reach a reasonable solution.     6. Adapt - We must consistently make an effort to adjust and adapt to reach the derived solution. It’s okay for each to take a slight loss for the greater benefit of all.   7. Advance - We must advance through change. The conflict can only be considered truly resolved should there be effective change and proper development in the situation, the relationship, and our own selves.   Generational conflict is inevitable given changes with times, differences in values, varying experiences across generations, and rising advancement of technologies. The essence is being able to approach and solve these conflicts by learning to empathize and honor the differences. Instead of simply stereotyping and imparting biases, we must be able to look at generational differences as, in fact, “individual differences of those from different generations.” We must accept conflicts as growth opportunities in disguise. Only then can we walk the path of coexistence and collective growth.     As such, we must learn to communicate. We need to productively express our dissatisfaction and constructively overcome conflicts. This will not only allow us to be more successful, but also live more meaningfully with deeper perspectives, a heart full of grace, and stronger self-worth. We must strive to become the talent companies compete to hire, the colleague peers ask to collaborate with, the respected leader employees wish to work under, the acquaintance that allows positive influence, and the person that always radiates gratitude and happiness.   Stella H. Kim, SPHR | HRCap - Chief Marketing Officer & Global VP      hrcap 칼럼 전문가칼럼 세대차이 세대갈등

2023-03-15

[전문가 칼럼] "AI vs EI - 이제는 감성지능"

감성지능 없이 인공지능은 무의미     인공지능(Artificial Intelligence)은 우리의 삶을 더 편하고 때로는 풍성하게 해주고, 업무 처리도 더 빠르고 정확하며 효율적으로 해준다. 데이터를 통해 미래지항적인 제품과 서비스 혁신도 주도하며, 자동화로 효율성을 높이고 위험을 완화해준다.   다만 인공지능의 본격활용으로 많은 이들이 본인의 일자리가 없어질 것이라고 불안해하고 있고 실제로 향후 불필요한 잡포지션으로 퇴사 정리된 이들도 많다. 세계경제포럼은 기술 및 자동화로 인해 앞으로 8500만 개의 일자리가 없어질 것으로 전망했고, 현재 업무의 30%를 기계가 하고 70%를 사람이 하고 있다면, 향후 몇년간은 50대 50으로 바뀔 것으로 예측했다.     Tech-Centric 분야 중요성이 높아진 지금, 데이터 리터러시(Data Literacy)를 강화해 데이터를 이해하고 분석하고 활용할 줄 알아야 한다. 다만 인공지능만으로는 부족하다. 이제는 DX 관련 기술을 강화하면서 감성지능(Emotional Intelligence)으로 차별화 되어야 한다.     감성지능은 본인 혹은 타인의 감정을 인식하고 통제하고 관리할 수 있는 능력이다. 세계경제포럼이 2020년 이후부터 감성지능을 4차 산업혁명에 필요한 10대 기술 중 하나로 선정한 만큼 Human-Centric 분야의 중요성도 높아지고 있다는 증거다.   2021년 피플매니지먼트(People Management) 조사에 따르면 43%의 직원들이 매니저 때문에 퇴사하고, 53%가 매니저 때문에 이직을 결심한다. 반면 38%는 매니저가 좋아 회사에 더 오래 다녔고, 48%는 매니저와의 편한 소통을 좋아하며, 85%가 좋은 매니저 덕분에 행복하게 일한다고 밝혔다. 직원들은 공감과 동기부여로 이끄는 리더를 존중하고, 그런 리더와 함께 일과 생활의 활력을 느껴 성장하고 협업해 혁신을 촉진할 수 있는 것이다.   즉 인재유치 및 유지 성공의 열쇠는 소통과 융합을 중요시하는 감성지능이 높은 리더를 채용하는 것이다. 기업들은 채용 첫 단계서부터 후보자의 리더십과 감성지능을 깊이 있게 검증할 수 있는 인터뷰 질문을 실시하고 있고, 미국 기업의 80%가 최고경영자 채용 전 Leadership Assessment(리더십 진단서)를 통해 감성지능 평가에 활용하고 있다.     글로벌 HR컨설팅 및 서치펌인 HRCap도 뉴욕 컬럼비아대학원과 협업해 개발한 'HRCap Proprietary Leadership Assessment'으로 리더가 갖춰야 할 3가지 핵심역량(자기인식·학습능력·열정)에 대한 사전 진단을 통해 고객사의 기업문화와 적합한지, 또 고객사가 요구하는 필요한 성향을 가지고 있는지 미리 파악하고 고객 맞춤형으로 인재를 추천하고 있다.   사람이 해왔던 업무를 기계 혹은 기술이 더 빠르고 정확하게 대신 처리할 수 있게 되면서, 우리는 그 무엇보다 제일 귀하고 가치로운 상상과 표현의 양질의 시간을 벌 수 있게 됐다. 사람이 인공지능을 능가할 수는 없겠지만, 디지털 테크놀로지를 활용할 수 있으면 되고, 기계가 대체할 수 없는 영역에서는 오히려 감성지능의 역할이 더욱 중요해질 것이기에 감성지능을 집중적으로 키우면 된다. 불안이 아닌 설레는 마음으로 스스로에게 투자해 본인을 더 알아가고 존중하며, 기술과 감성을 전략적으로 아우르고, 사람의 마음을 잘 읽고 이해하며 움직일 수 있는 '감성지능이 높은 진정한 리더'로 거듭나 보는 것은 어떨까.    스텔라 김   HRCap, Inc. 상무 (Chief Marketing Officer)      ━   “AI vs. EI? Artificial Intelligence is Meaningless Without Emotional Intelligence.”   Artificial Intelligence (AI) makes our lives convenient and oftentimes more enriching, and allows us to complete tasks more quickly and accurately. It analyzes data to drive future-proofed products and service innovations, while improving efficiency, saving costs, and mitigating risks through automation.   However, many are anxious and rather worried of being replaced by AI, while many have been recently laid off as their positions became unnecessary with greater digitalization and automation. The World Economic Forum predicted that 85 million jobs will be displaced as the workforce automates faster than expected, and that work will be divided between humans and machines equally (50:50) by 2025.   As Tech-Centric fields become increasingly important, we need to strengthen our data literacy to understand, analyze, and leverage data. But AI is not enough. We must now continue to invest in DX (Digital Transformation) technologies, while further differentiating ourselves through Emotional Intelligence (EI).   Emotional Intelligence is the ability to be aware of, control, and manage one’s emotions and those of others. The World Economic Forum ranked EI among the top 10 critical skills needed by 2020 to successfully transition during the 4th Industrial Revolution. This thereby demonstrates the rising importance of Human-Centric fields.   According to the 2021 People Management survey, 43% of employees resigned because of their manager, while 53% looked to change jobs because of their manager. On the contrary, 38% of the respondents said they stayed in a job longer than intended because of a good manager, 48% can comfortably talk about their personal life with their manager, while 85% had greater workplace happiness due to a good manager. Employees respect leaders who lead with empathy and motivate with compassion. Such leaders know how to unlock greater potential with vitality for continuous growth and collaboration for stronger innovation.   Therefore, the key to successfully attracting and retaining talent is hiring emotionally intelligent leaders who highly value communication and collaboration. Companies are now strategically asking interview questions that deeply screen for the candidates’ leadership style and emotional intelligence, all from the first recruitment steps. In fact, 80% of companies in the United States leverage Leadership Assessment tools to assess the EI of C-Suite executive candidates.   At HRCap, a Global Executive Search & HR Consulting Firm, we differentiate client recruiting services with our HRCap Proprietary Leadership Assessment, developed in collaboration with the Columbia University of New York (Teachers College). We deeply understand the client’s future business agendas and corporate culture, proactively search for executive candidates with those critical expertise and cultural nuances, then assess their level of self-awareness, learning agility, and passion (the three most important qualities of effective leadership) to make a non-biased best-fit recommendation.   As technologies take over to process our work more quickly and accurately, we should feel excitement, not anxiety. We are now given the invaluable gift of additional time for creative ideations and unique expressions. We will not be able to surpass AI’s Tech-Centric capabilities, but we may never need to. We need to learn how to utilize technology and focus on developing greater EI and Human-Centric skills. I invite us all to invest in ourselves to build greater self-awareness and appreciation, and lead and influence with empathy as genuine leaders with higher emotional intelligence.   Stella H. Kim | HRCap - Chief Marketing Officer & Global VP  HRCap 전문가칼럼 칼럼 취업 채용 기업 리더 리더십 스텔라김

2023-02-15

[전문가 칼럼] "기술은 미래의 자산, 미래는 오로지 학습"

  급변하는 잡마켓에서 살아남으려면   개인도, 기업도 '학습민첩성' 필요         좋아하는 일과 잘하는 일, 열심히 일할 사람과 일을 잘하는 사람. 지금 잡마켓에서 구직자와 기업들의 최대 고민거리이자 핫이슈다.   어려운 질문이지만, 답은 단순하다. 구직자는 꾸준히 배울 수 있는 일을, 기업은 지속적 성장이 가능한 인재를 찾으면 된다. 기준은 '학습민첩성(Learning Agility)'이다. 학습민첩성은 새로운 상황에 잘 대처할 수 있는 능력이며, 변화하는 환경에서 꾸준히 새로 배우는 능력이자 자세다.   만약 업무처리가 빠르고 새로운 기술도 본인 것으로 만들 수 있는 인재와, 주어진 일을 열심히 하고 부족한 점을 항상 학습해 성장하려는 인재가 있다면, 기업은 학습민첩성이 높은 두 명 다 채용해야 한다.   코로나19 팬데믹은 전 세계 변화를 가속화했다. 변화를 받아들이고 신속히 대응한 기업들은 생존을 넘어 오히려 더 큰 성장을 했다. 지난 3년간 전 세계 기업들이 인재 확보 및 유치에 수많은 노력을 해왔다. 다만 이제 인재투자도 미래지향적으로 해야 한다. 그 인재가 현재 갖고 있는 스킬과 학습민첩성을 동시에 파악해 신속히 채용하고, 지속적으로 육성해야 한다. 채용을 단순히 인재를 고용하는 수단으로 보지 않고, 기술에 투자하는 미래지향적 경영전략으로 삼아야 한다. 현재 필요한 기술 뿐 아니라 미래 시장 동향을 예측해 수요가 예견되는 기술분야에 조직확충, 조직역량 개발 등 선제적 투자를 해 기술 격차를 줄이는 것이 필요하다.   2015년 IBM Professional Development CoE에서 근무할 당시, 기술가치 프레임워크(Skills Value Framework)를 출시하고 '기술은 미래를 위한 새로운 통화(Skills as the New Currency)'라는 인사 철학을 개척했다. 미래 시장동향을 논의하고 예측해 앞으로 필요·불필요한 기술을 파악한 후 전략적으로 조직계획을 했다. 가장 중요하지만 현재 부족한 핫 스킬의 손실을 방지하기 위해 그 기술을 가진 인재를 보상·유지할 계획을 수립했고, 앞으로 불필요하지만 조직내 포화된 기술을 리스킬링 교육을 통해 미래지향적인 기술로 업그레이드하는 전략을 수립하기도 했다. 세계에서 가장 큰 기업인 IBM도 학습을 통해 조직을 발전시키고 마켓을 선도하려는 것이었다.     2023년에도 기술은 실제 돈이며 자산이고, 기술 투자는 그 어떤 화폐보다 가장 큰 투자수익률(ROI)을 가져온다는 것을 확신한다. 조직과 인재 모두 학습을 중요시한다는 점은 연구에서도 드러난다. 작년 링크드인 연구에 따르면 학습 및 개발 전문가 60%가 '업스킬링·리스킬링'을 최우선 과제로 봤고, 2021년 위포럼(World Economic Forum) 연구에서도 근로자 66%가 '회사에서 지속성장하고 경쟁력을 갖고 이직하려면 꾸준히 새로운 기술을 배워야 한다'고 답했다.     글로벌 HR컨설팅 및 서치펌인 HRCap 또한 비즈니스 모델을 확장해 이제는 채용뿐 아니라 고객 기업조직을 함께 퓨처프루프(futureproof)하기 위해 ▶마켓 진입 전략 ▶조직 개편 및 승계 계획 ▶기술 학습 및 리더십 개발 프로그램 등을 제공하며 적극 지원하고 있다. 이제는 학력과 경력만 중요하지 않기 때문이다. 화려한 이력서보다 채용 후 육성이 가능한 인재가 더 돋보이며, 력(力) 보다 능(能)이 더 중요한 시대가 온것이다. 급변하는 잡마켓에서 생존하고 성장하려면 그 어느 때보다 학습이 반드시 필요하다.   스텔라 김     HRCap 상무(Chief Marketing Officer)          ━   "Skills are the Currency of the Future, Learning is the only Key for the Future."     Should we pursue a career we are passionate about, or one we can best excel at? Should we hire a candidate who demonstrates high work ethics, or one who has the best expertise? These questions have become one of the deepest concerns and hottest issues for both job seekers and companies in the current job market.   These are indeed difficult questions, but the answer is quite simple. We must carefully look for a career where we are self-motivated to consistently learn, and must hire talent capable of proactively upskilling to be market-competitive. The key is learning agility – one’s attitude and ability to adapt well to new situations and steadily learn in a constantly changing environment.     Let’s say we have two candidates that applied for a job. One has a proven history of doing the job well and continuously learns new skills to become a greater subject expert. Another has incredibly high work ethics and consistently makes an effort to strengthen all weaknesses. Which candidate is stronger? Neither. We must hire both, since they both have high learning agility.   The COVID-19 pandemic accelerated change across the world. Companies that accepted change and nimbly responded went beyond just survival mode to experience exponential growth. Over the past three years, companies worldwide have struggled to attract and retain top talent. However, we must now be even more forward-looking and futureproof all talent investment strategies. We need to carefully screen for both existing skills and learning agility, then hire swiftly and develop steadily. Recruitment cannot be viewed simply as a means of hiring talent but rather as a management strategy to invest in critical skills. Companies need to address closing the current and future skills gap through proactive diagnosis of organizational capabilities and continuous investments in critical skills.   In 2015, I served as a Global Workforce Specialist and People Analytics Subject Expert at IBM’s Professional Development Center of Excellence (CoE). Our team had launched the Skills Value Framework and pioneered the philosophy of “Skills as a new Currency.” We predicted future market trends to identify both necessary (hot growth) and unnecessary (declining) skills. We established competitive compensation and retention plans to prevent loss of our most scarce hot skills, and focused on upgrading our workforce by reskilling the saturated declining skills to be more market-competitive. Even the world’s largest company, IBM, prioritized learning to ready the workforce and lead the market.   Even in 2023, skills are the currency of the future and the greatest asset. As such, I can attest that skills investment brings the highest ROI (Return on Investment) than any other currency investment. 60% of Learning and Development professionals saw “upskilling and reskilling” as their top priority in 2022 (LinkedIn). In 2021, 66% of professionals firmly believed they needed to steadily learn new skills to increase their market value and stay employable (World Economic Forum). The bottom line is that organizations and employees are both prioritizing learning.   At HRCap, a Global Executive Search & HR Consulting Firm, we have also invested in skills and expanded our business models in response to the dynamic market changes. Our service portfolio not only focuses on delivering the highest quality recruitment services, but also includes market entry strategies, organizational restructuring, skills training, and leadership development programs to best futureproof our clientele’s business organization as their trusted HR Partner. Glamorous resumes with credentials from top schools and big named companies are no longer enough. We must all strengthen our learning agilities and be committed to continuous learning and development, since ability (능, 能) is now more valuable than power (력, 力). Skills are the currency of the future, and the future is already here.   Stella H. Kim HRCap - Chief Marketing Officer & Global VP  전문가칼럼 스텔라김 HRCap 채용

2023-01-19

[전문가 상담 코너] 병원비와 파산

Q. 병원비가 30만 달러정도입니다. 수술 받은 지는 3년 되었고요. 병원비 때문에 마음의 고통이 심합니다. 그래서 파산하려고 합니다. 파산하면 제가 미국에 사는 동안 어떤 어려움이 있는지 알려주세요. 어쩔 수 없는 선택입니다. A. 말씀하신 대로 병원비는 파산하면 정리됩니다. 하지만 만약 병원비가 유일한 빚이라면 굳이 파산할 필요는 없습니다. 물론 가지고 계신 자산이 무엇인지를 보고 평가를 해야겠으나 대체적으로 병원비만 빚으로 가지고 있는 경우 파산보다는 병원과의 협상이 우선 돼야 합니다. 병원비는 다른 빚과 성격이 다릅니다. 인도주의적 차원에서 병원은 환자와 협상을 하는 경우가 많습니다. 자신이 처한 여건을 설명하고 다달이 갚아 나갈 수 있다면 그것이 좋겠지요. 하지만 30만 달러 정도라면 상당히 큰 액수입니다. 부동산에 에퀴티가 있다거나 연수입이 높은 경우라면 역시 협상을 통해서 빚을 갚아 나가야 하겠으나, 가진 것이 많지 않고 수입도 높지 않다면 역시 파산이 올바른 대안입니다. 파산한다고 해서 생활에 당장 큰 지장을 받는 것은 없습니다. 미국은 법으로 파산자를 보호하고 있습니다. 파산을 이유로 직장에서 퇴출시킨다거나 거주지에서 강제 퇴거할 수 없으며 금융거래를 제한하거나 해외여행 등에 있어 이동의 자유를 제약할 수도 없습니다. 또한, 파산을 이유로 영주권자의 시민권 신청을 기각할 수 없습니다. 결과적으로 파산을 했다고 해서 일상생활에 큰 어려움은 없습니다. 하지만 파산에 따르는 피치 못할 어려움은 있습니다. 그것은 신용생활의 어려움입니다. 미국은 크레딧(신용) 사회입니다. 일자리가 없어도 수입이 없어도 크레딧이 있으면 차도 사고 집 렌트도 얻을 수 있는 곳이 미국입니다. 역으로, 크레딧이 없다면, 직장이 있고 수입이 있다고 해도 차를 사거나 렌트를 얻고 융자를 얻는 등의 활동에는 제약을 받을 수 있습니다. 파산은 개인의 크레딧에 크게 부정적인 영향을 끼칩니다. 파산 신청에서 디스차지(면책)가 이루어지는 4개월여의 심사 기간 중에는 어떤 형태의 융자도 얻기 힘듭니다. 또한 파산 후에 아파트 렌트를 얻고자 한다면 디파짓을 많이 하거나 (가령 두, 세 달치) 보증인을 세워야 하는 어려움이 있습니다. 하지만 파산을 고려할 정도면 이미 질문하신 분의 크레딧은 상당히 나빠져 있다고 사료됩니다. 파산하지 않고 방치한다면 크레딧은 회복불능의 상태가 됩니다. 하지만 파산한다면 2~3년 내로 정상적인 크레딧으로 복구 가능합니다. 결론드립니다. 파산법은 열심히 살았지만 불운한 채무자를 위해 제정됐습니다. 몸이 아프면 의원을 만나 치료 받듯이 돈 문제로 재정이 병들면 파산변호사를 만나서 빚 정리를 하는 것이 올바른 방법입니다. 병원과의 합의가 대안이 아니라면, 파산을 통해서 빚 정리를 하고 건강한 재무생활을 하는 것이 좋겠습니다. ▷문의: 703-333-2005

2011-05-30

[전문가 상담 코너] 채무 면제 소득

경제 회복에 대한 전망이 아직 밝지 않은 가운데 Chapter 11 파산신청 등으로 인한 채무 면제신청이 증가하고 있다. 일반적으로 세법상으로는 채무가 면제될 경우 면제된 부분에 대해서는 개인의 경상 소득(Ordinary Income)으로 간주된다. 은행이나 카드회사는 채무 면제금액이 600달러 이상일 경우 1099-C를 발행하며 특별한 경우를 제외하고 채무 면제를 받은 사람은 1099-C의 금액을 개인 소득 보고시 함께 보고해야 한다. 그러면 어떠한 경우에 채무면제를 소득으로 인식하지 않아도 되는지 알아보도록 하자. ▷채무면제소득(Discharge of Indebtedness Income) 예외= 첫 번째로 채무의 면제가 증여(Gift)에 해당하는 경우가 있으나 이는 채권자가 증여세를 보고해야 되는 경우가 발생할 수 있다. 두 번째로 학자금 융자를 받은 학생이 특정기간동안 특정직종에서 일을 함으로써 학자금 융자금이 면제되는 경우, 채무면제는 소득으로 인식하지 않는다. 마지막으로 융자조정프로그램(Home Affordable Modification Program)을 통해 보상 납부금(Pay-for-Performance Success Payments)을 함으로써 줄어든 모기지 원금도 채무면제 소득 예외 조항에 해당된다. ▷채무면제소득 제외(Exclusions)= 채무면제소득 제외 조항에 해당될 경우, 채무면제 소득예외 조항과 마찬가지로 채무자는 채무면제를 소득으로 인식할 필요는 없지만, 반면에 채무 면제금 만큼 자산의 베이시스(Basis) 또는 기타 세금 혜택(예, 경상손실 이월 및 자본손실 이월 또는 세액 공제)을 줄여야 한다. 첫 번째로 채무자가 Chapter 11파산 신청을 하거나(Bankruptcy), 채무자의 부채가 자산보다 많은 지급불능 상태인 경우(Insolvency), 두 번째로 채무가 주거지 홈(Main Home)의 구입, 개량 등과 관련되어 있을 경우(Qualified Principal Residence Indebtedness)가 채무면제소득 제외 조항의 대표적 예이다. 최근 개인 뿐 아니라 개인이 투자한 파트너십(Partnership)의 파산 신청도 증가하면서, 채무면제 소득과 관련해 파트너십과 파트너(Partner)의 관계에 대한 공방이 이어지고 있다. 한편, IRS에서는 파트너십이 파산을 신청(Bankruptcy)하거나 지급불능상태(Insolvency)가 돼 파트너십의 채무가 면제됐을 경우 각 파트너가 파산신청을 하거나 지급불능 상태가 아닌 경우에는 파트너들은 채무면제를 소득으로 인정되어야 한다고 제안 법규(Proposed Regulation)를 제시했다. 이 제안 법규는 아직 최종 법규(Final Regulation)로 확정되지는 않았고 7월12일 공청회를 거쳐 보다 정확한 윤곽이 그려질 것으로 예상된다. ▷문의: 301-589-5500 [COGC 합동회계법인 제공]

2011-05-26

[전문가 컬럼] 한-미 이전가격방법

미국과 한국 국세청은 기업이 국외 특수 관계자와의 거래에 있어 정상가격보다 높거나 낮은 가격을 적용함으로써 과세소득이 감소되는 경우, 과세당국이 그 거래에 대하여 정상가격(Arm’s-Length Pricing:ARM)을 기준으로 과세소득금액을 재계산하여 조세를 부과할 수 있는 권한이 있다. 미국 조세법(Section 482)에 따른 조세 규정(Reg. 1.482 series)에는 특수 관계자간 거래에 있어서 정상가격을 측정하기 위한 방법으로 몇 가지 방법을 제시하고 있다. 한국 국세청도 정상가격 산출방법에 있어서 미국과 상당히 유사한 접근법을 가지고 있으나 미국과 달리 국조법 시행령 및 시행규칙에 따라 과세표준 확정 신고 기간 내에 정상가격산출방법신고서, 원가 등의 분담액 조정명세서 등을 제출해야 하는 의무가 있다. ▷정상가격 대상 거래=국외 특수 관계자와의 정상가격에 대한 이슈가 발생하는 대표적 거래에는 다음과 같은 종류가 있다. 특수 관계자간에 자금차입, 서비스 제공, 자산의 리스, 유무형 자산 판매, 그리고 무형 자산 개발에 따른 비용 분담의 거래에서 발생하는 비용 및 수입을 정상가격보다 높거나 낮게 판매하는 경우이다. ▷거래 종류에 따른 정상가격 산출 방법=미국 국세청에서는 유형자산 판매의 경우 비교가능 제3자 가격방법(Comparable Uncontrolled Price Method: CUP), 재판매가격방법 (Resale Price Method), 또는 원가가산방법 (Cost Plus Method)을 사용하며, 무형자산 거래의 경우 비교가능 제3자 거래방법(Comparable Uncontrolled Transaction: CUT), 원가 분담액 조정서(Cost Sharing Arrangement)를 주로 사용한다. 이외에도 이익분할 방법(Profit Split Method) 및 비교가능 이익율법(Comparable Profits Method)을 대체방법으로 이용하는 것을 허용하고 있다. (Reg. 1.482-3,4,5,6) 한편, 한국 국세청에서도 국조법 제 5조 1항에 근거하여 비슷한 방법을 제시하고 있다. ▷원가가산방법(Cost Plus Method)을 통한 예시=비특수 관계에 있는 미국 회사로부터 미국본사가 100달러에 원재료를 구매한 후 특수 관계의 한국자회사에게 200달러에 완제품을 판매한 경우를 예로 들어보자. 원가가산방법에 의한 원가가산율이 10% 인 경우 미국 본사의 정상 판매가격은 110달러($100 + $100 x 10%)가 돼야 한다. 그러나 미국 본사는 특수 관계에 있는 한국회사에게 200달러에 판매함으로써 90달러만큼 정상가격보다 더 높은 가격으로 판매하였다. 이와 같은 특수 관계를 통한 인위적인 가격조작을 통해 미국 본사는 매출을 증대시키고 한국 본사는 매입원가를 높일 수 있게 된다. 이런 경우 미국 국세청보다는 한국 국세청에서 세수의 감소를 포착하고 세무조사에 착수하게 된다. 이러한 세무당국의 망을 피하기 위해서는 특수 관계거래에 있어서 정상가격산출 방법을 사용하는 것은 필수적이다. 최근에는 다국적기업의 계열사간 특수 관계거래에 대한 공정가격 문제가 대두되면서, 특히 중국, 인도네시아의 경우에는 자국에 진출해 사업하고 있는 외국기업에 대한 이전가격과세를 강화하고 있다. 해외계열사간 거래가 있는 중견규모의 비즈니스의 경우 정상가격산출방법사전승인제도(Advance Pricing Arrangement: APA)를 이용하는 것이 이전가격과세에 대비하는 가장 안전한 방법이 될 수 있다. 하지만 APA제도를 신청하는 신청비용이 부담이 될 경우에는 본인의 비즈니스 거래형태를 잘 알고 이전가격 분야에 전문지식이 있는 세무 전문가의 도움을 받아서 회사에 가장 적합한 정상가격 산출 방법을 선정하는 것도 추후 발생할 수 있는 세금추징에 대비할 수 있는 좋은 방법이 될 것이다. ▷문의: 301-589-5500 [COGC 합동회계법인 제공]

2011-04-07

[전문가칼럼] 디스크, 류마티스 관절염 (2)

디스크나 관절에 수술이나 항생제, 소염제 등 합성약물 치료는 근본적으로 신장을 강화시키는 치료가 아니다. 인공합성약품으로 당장 눈앞의 염증반응은 억제시킨다 하더라도 신장의 지속적인 약화는 방치된 셈이고 약품의 부작용도 큰 문제이고 향후 재발하는 것도 문제이다. 유전자가 변형되어 정상세포를 공격하는 자가면역질환의 일종인 류마티스도 면역계에 관여하는 신장의 기능 이상으로 보고 치료해야 한다. 약화된 신장을 강화시켜 디스크에 진액을 공급하여 디스크가 푸석해지지 않도록 하는 것이 근본 치료이다. 만약 신경을 건드려 신경손상이 있다면 그럴수록 더욱 몸안에서 각 세포들이 정상화되도록 조절하는 근본 장부를 도와주어야 한다. 물리치료와 뜸은 근육을 자극해서 회복하도록 보조적으로 돕는 것은 되지만 말라가는 신경과 관절과 신장 기운을 살리는 근본치료로는 부족하다. 신장기운이 퇴화되어 디스크나 관절염이 나타나는데 이를 치료하기 위해 신장에 나쁜 영향을 미칠 수 있는 항생제를 복용하거나 외과적으로 시술한다면 신장 약화는 눈에 보이지 않지만 서서히 심화되고 시간이 흐를수록 관절 손상이 진행되거나 아니면 다른 심각한 질병으로 발전해갈 수 있다. 수술이나 인공합성약물치료로 응급조치를 할 것이 아니라 세포가 스스로 치료될 수 있도록 돕는 세포영양물인 천연물질의 공급이 가장 필요하다. 신장기능퇴화는 나이가 들어 자연 노화하면 신장이 퇴화되어 나타나는 증상들인데 요즘은 젊은 사람들도 공해독에 신장기능이 조기 퇴화되는 경우도 있다. 이렇게 약화된 신장상태를 방치하고 디스크나 협착증, 관절염을 치료하기 위해 수술하거나 레이저로 지지거나 항생제 등으로 세포나 신경을 손상시키면 신장은 더욱 약화, 퇴화된다. 전통적으로 관절, 디스크, 뼈에 좋은 천연약초는 우슬, 강활, 방풍이다. 백강잠은 신장을 강화시키는 물질이고 석룡자는 신장 기운을 보하는데 아주 좋은 약재로 생강으로 법제해서 사용한다. 유황오리, 다슬기는 간, 신장에 모두 좋은 천연영양물이다. 디스크, 류마티스 관절염은 뼈, 연골, 인대, 힘줄, 근육이 모두 집합되어 있는 신체부위의 질환이므로 간과 신장에 모두 좋은 천연약용물질로 다스릴 수 있다. ▷문의: 410-788-2220(MD), 055-964-1191/insan@insan.kr(최은아) 　

2011-04-05

[전문가 상담 코너] 카드 사용 후에 하는 파산

Q. 카드 한도액은 다 찼습니다. 미니멈 페이멘트도 어려운 상황입니다. 파산을 생각하고 있는데, 한도액이 다 차도 가능한가요? 지난 달까지 돈 잘 내고 있다가 갑자기 파산 신청해도 되는 건지요? 아니면, 몇 달간 돈을 내지 않고 있다가 파산 신청하는 건가요? 변호사비는 얼마지요? 최근까지 현금 인출을 했는데, 문제는 없을까요? A. 1. 카드 한도액. 파산은 카드의 한도액이 다 차도 가능합니다. 기실 한도액과 파산과는 큰 관계가 없습니다. 다만, 카드사용자의 입장에서 카드에 한도액이 남아 있는 경우, 파산보호를 신청 할 필요성을 못 느끼는 경우가 많지요. 아직은 생활에 필요한 돈이나 생필품을 카드로 조달 할 수 있기 때문입니다. 그러다 보니, 대부분의 파산자는 질문하신 분처럼 카드 한도액이 남아 있지 않습니다. 2. 파산 시기. 파산 시기는 카드 페이멘트와 관계없습니다. 채무자가 이제는 더 이상 빚을 갚아 나갈 수 없다고 판단하는 그 때에 파산을 하면 됩니다. 지난 달까지 돈을 잘 냈다고 하여도 이번 달부터 돈을 낼 수 없는 상황이라면 파산을 해도 되겠습니다. 하지만, 만약 이번 달에 돈을 못 내는 이유가 일시적인 현상이라면, 파산은 답이 아닙니다. 예를 들어 비즈니스를 운영하는데 계절적 이유 등으로 인하여 수입이 일시적으로 줄어들어 돈을 못 갚는다면, 은행 등의 채권자와 협상을 하고 사정이 나아지면 다시 빚을 갚아 나가야 합니다. 하지만, 실직, 병, 작은 수입 등의 이유로 인하여 앞으로도 빚을 갚아 나가지 못할 것이라는 판단이 선다면 파산이 답이 될 수 있습니다. 3. 돈을 내지 말아야 하는가? 파산을 하기 위한 전제 조건으로 일정 기간 돈을 내지 않아야 한다는 법은 없습니다. 돈을 내지 않는 경우는 카드의 채무조정을 할 때나 론 모디(융자 조정)를 할 때 사용되는 방법인데, 그 만큼 채무 상환 능력이 없다는 것을 보여주기 위한 장치입니다. 하지만 파산을 하는 사람은 그런 ‘채무 불이행’ 기간이 필요 없습니다. 파산보호를 원하는 경우 언제나 신청이 가능합니다. 4. 변호사비. 파산에 들어가는 비용은 크게 두 가지로 볼 수 있습니다. 법원비가 있고 변호사비가 있습니다. 법원비에는 우선 법원 수수료 299달러(챕터7 기준)가 있습니다. 또한 교육, 크레딧 리포트 등에서 약 100달러 정도의 비용이 들어갑니다. 변호사비는 각 법률사무소 마다 다르기 때문에 하나의 수치로 답 드리기는 어려운 것 같습니다. 역시 변호사의 경력과 학력 등에 따라 비용에 차이가 날 수 있겠지요. 중요한 것은 바로 파산 전문가라야 한다는 것입니다. 파산법은 복잡하기 때문에 전문적으로 파산법을 다루는 변호사가 아니라면 자칫 파산에 어려움이 생길 수 있습니다. 5. 현금 인출. 파산을 염두에 두고 일부러 현금을 인출하는 경우 ‘파산법 악용’이 적용 가능합니다. 심한 경우에는 사기죄도 성립이 가능합니다. 그래서 파산 전에 큰 액수의 현금 인출을 하는 경우 여러 가지 어려움이 생길 수 있습니다. 하지만, 생활에 꼭 필요해서 현금 인출을 한 경우에는 정당성이 인정됩니다. 대체적으로 현금 인출과 생필품 구매를 위하여 카드 사용을 한달에 500달러 이하로 한 경우에는 문제 삼지 않습니다. 하지만, 현금을 많이 인출한 경우 일정 기간을 기다린 후 파산하는 것이 좋겠습니다. ▷문의: 703-333-2005

2011-04-04

[전문가 칼럼] 제2차 해외재산 특별자진신고

지난해 세금보고에 있어서 납세자들이 가장 큰 관심은 해외자산 보고였다. 2009년 시행된 제 1차 특별자진신고 프로그램 결과로 2009년 10월 15일까지 약1만5000명이 보고했고, 마감 이후에도 추가적으로 3000여명 이상이 해외자산을 국세청에 자진 신고하였다. 이와 같은 납세자들의 적극적인 관심에 힘입어 IRS는 2011년 제 2차 특별자진신고 프로그램을 발표하고, 해외 은닉재산에 대한 자진신고 마감기한을 2011년 8월 31일로 정했다. 이때 납세자는 세금, 이자 및 신고불성실 가산세를 납부하면서 지난 8년 동안의 세금보고 원본과 수정보고를 제출해야 한다. 2011년 해외자진신고 방침은 2009년의 1차 프로그램과 비교하여 신고대상기간이 6년에서 8년으로 늘어났고, 벌금은 기존의 벌금 외에 지난 8년간(2003년~2010년) 은행 최고잔액의 25% 혹은 은행잔액이 7만5000달러 미만인 경우에는 12.5%가 추가적으로 부과된다. 예를 들어 2003년부터 은행에 100만 달러를 예치하고 있고, 매년 발생하는 5만 달러의 이자수익이 은행계좌에 입금되는 납세자가 35%의 한계세율인 경우, 세금과 벌금을 계산해보면 다음과 같다. 1. 8년 동안 발생한 미보고 이자수익에 대한 체납세금: $140,000(이자수익X한계세율X보고대상기간=$50,000 X 0.35 X 8년) 2. 신고불성실에 관한 벌금: $28,000(세액 $140,000 X 20%) 3. 보유계좌 최고잔액의 25%에 대한 벌금: $350,000(8년간 최대잔액 $1,400,000의 25%) 100만 달러의 원금에 8년 동안 발생한 40만 달러의 이자에 대한 세금과 벌금은 총 51만8000달러가 된다. 2009년 1차 프로그램에서 최고 6년에 기간동안 최고 20%의 벌금을 부과한 것에 비해 이번 2차 프로그램은 부과되는 벌금이 상향조정됨에 따라 1차 때 자진신고를 하지 않았던 납세자들에게 더 큰 불이익을 주고 있다. 하지만, 만약 납세자가 자진신고를 하지 않은 상태에서 IRS에 의해 적발되는 경우에는 총 454만3000달러의 세금 및 벌금과 형사처벌까지 받게 된다. 의도적인 조세탈루에 대한 벌금이 각 년도마다 은행잔액의 50%에 해당되기 때문에, 납세자는 이자수익뿐만 아니라 원금이 포함된 은행 잔액에 대해서 매년마다 벌금을 부과 받게 되고 그 총 금액은 437만5000달러가 된다. 더그 슐만 국세청장은 “IRS는 해외은행에 정보공개를 요청하여 국제적으로 더 많은 정보를 수집하고 있으며 더 많은 사람들은 추적함에 따라, 해외에 재산을 은닉한 사람들의 위험이 가중되고 있다. 이 새로운 노력은 해외계좌에 자금을 은닉한 사람들에게 IRS가 먼저 발견하기 전에, 마지막으로 미국의 조세체계로 복귀할 기회를 주고자 한다”고 성명을 발표했다. 이번의 새로운 법안은 앞으로 세금포탈에 대한 국세청의 입장을 확실히 하는 계기로 삼고 있다. IRS는 국제조세문제에 대해 강도 있게 대처할 것이고, 해외에 은닉되어있는 자산의 양성화를 위한 노력을 계속할 것으로 보인다. IRS는 자세한 내용을 웹사이트에 50여개의 질문지 형식으로 작성하였고, 한국말로 번역된 2차 자진신고에 대한 성명을 WWW.IRS.GOV/NEWSROOM에 게시하고 있다. ▷문의: 301-589-5500 [COGC 합동공인회계법인 제공]

2011-03-31

[전문가칼럼] 디스크, 류마티스 관절염 (1)

디스크, 류마티스 관절염 등은 뼈와 뼈 사이의 조직이 약화되어 염증이 생기거나 상하거나 닳아 없어지는 증상의 질환이다. 한의학에서는 신장이 뼈, 관절, 골수 생성에 깊은 관여를 하고 있다고 본다. 신장 기운이 고갈되면 골수로 신호전달이 잘 이뤄지지 않고 영양물질도 원활히 공급되지 못해 관절이 약화되기 시작한다. 디스크도 신장이 약화되면서 디스크에 필요물질을 정상적으로 공급 못하여 디스크가 푸석해지면서 체중을 이기지 못하여 찌그러져 주변 신경을 눌러 통증을 유발하는 현상이다. 따라서 통증 자체가 문제가 아니라 신장이 약화되고 진액이 고갈되어 관절이나 디스크가 약화되는 것이 문제다. 사람들은 당장 고통을 해소하는데 급급하여 신장기능을 정상적으로 회복시키는 근본치료를 하지 않고 임시방편으로 찌그러진 세포를 자르거나 레이저로 지져 몸을 손상시키면서 응급조치를 하려고만 한다. 　 인간의 몸은 매우 예민하고 미세하기 때문에 함부로 자르고 절개하고 지지고 합성약물을 주입하는 것은 문제점이 많다. 더군다나 관절이 근본문제가 아니라 신장에서 모든 작용이 조절되므로 관절만 처치한다는 것은 해결이 아니다. 고갈된 신장을 살려 관절 조직의 약화를 막는 것이 근본치료인데 신장을 도와주는 것이 아니라 오히려 신장에 부담을 주어 악영향을 미칠 수 있는 합성약품을 주입한다는 것은 바람직하지 않다. 관절조직의 손상 진행을 몸이 스스로 중지하도록 그 시스템을 정상화 시켜주는 것이 반드시 필요하다. 몸밖에서 약품을 주입해서 생리화학 반응을 인위적으로 조작하는 것은 많은 문제점을 갖고 있을 뿐이다. 몸안에서 스스로 생리화학반응을 정상화할 수 있는 기능자체를 살려나가야 한다. (다음에 계속) ▷문의: 410-788-2220(MD), 055-964-1191/insan@insan.kr(최은아)

2011-03-29

[전문가 상담 코너] 파산시 주의할 점

Q. 파산을 하고 싶습니다. 주의 사항이나, 조심해야 할 것이 있다면 어떤 것이 될까요? A. 1. 파산 대상자. 파산은 하고 싶다고 해서 누구나 다 할 수 있는 것은 아닙니다. 우선 질문하시는 분이 파산보호 대상자가 되는지를 확인해야 합니다. 기본적으로 파산을 할 수 있는 사람은 현재의 수입으로 빚을 감당하지 못하는 분으로 제한되어 있습니다. 예를 들어 월수입은 5000달러인데 한달 지출이(생활비와 채무이행 포함) 4000달러라면, 그 분은 파산 대상자가 아닙니다. 수입이 지출보다 높기 때문이지요. 하지만, 동일한 수입을 가지고 계시는 분의 지출이 6000달러가 된다면, 이 분은 파산 대상자가 될 수 있습니다. 파산법은 빚으로 인하여 생활에 어려움을 겪고 있는 분들을 위하여 제정되었습니다. 이렇듯, 본인이 파산보호를 받을 자격이 있는지 없는지에 대한 여부는 단순히 수입 한가지로만 결정되지는 않습니다. 지출을 우선 봐야 합니다. 아울러, 본인에게 어떤 자산이 있는지를 살펴봐야 합니다. 가령 100만달러 상당의 부동산을 가지고 있는 사람이라면 당장 수입이 많지 않더라도, 파산 대상자라고 볼 수는 없겠지요. 부동산을 처분해서 빚을 갚으면 되니까. 하지만, 100만달러 상당의 부동산을 가지고 있다고 하여도, 만약 빚이 120만달러라고 하면 역시 그 분은 파산보호를 받을 자격이 있겠지요. 정리 하겠습니다. 귀하께서 파산보호를 받을 수 있는지에 대한 답변은 귀하의 수입, 지출, 자산, 빚 등을 면밀히 검토한 후에 결론이 내려질 수 있는 부분입니다. 환자가 자가진단해서 자기병을 알 수 없는 것처럼 자신의 파산가능성 여부에 대한 결론은 혼자 내리기 어려운 부분입니다. 전문가의 조언이 필요한 부분이지요. 2. 조심해야할 것. 파산법은 성실하게, 열심히 살았지만 불운한 채무자를 위해 제정되었습니다. 최선을 다했음에도 때로는 좋은 결과를 얻지 못하는 것이 우리 인생인 것 같습니다. 파산법은 이런 분들에게 제2의 기회, 새로운 출발을 허용하기 위하여서 제정되었습니다. 그러하기 때문에 이러한 아름다운 법의 정신에 위배되는 행위를 해서는 안되겠습니다. 파산을 염두에 두고 자동차의 타이틀을 이전한다거나 집의 명의를 바꾼다거나 하는 행위는 법에 의해 금지되어 있습니다. 아울러 신용카드로 현금을 마구 인출하거나 사채를 끌어다 쓰는 행위 등은 금지되어 있습니다. 파산법을 다루다 보면 때때로 정말 겁 없는 분을 만나는 경우가 있습니다. 자신이 가지고 있는 모든 재산은 배우자 또는 자식의 명의로 바꿔놓고, 신용 카드빚, 사채 등을 잔뜩 사용하고는 이제 파산시켜 달라는 분이 간혹 있습니다. 정말 큰일 날 사람입니다. 미국의 법은 선량한 사람에게는 한없이 편한 법입니다. 법이 있는지 없는지조차 모를 정도로 일반인에게는 많은 자유를 허용하는 것이 미국법의 특징입니다. 하지만, 법을 위반한 사람에게 있어서 미국 법은 매우 엄하게 적용됩니다. 한번 법을 어겼다고 인정되면 그 때부터 늘 법의 감시 하에서 생활을 하는 사람이 되는 것입니다. 파산을 앞두고 자동차, 부동산 등의 명의 이전을 하는 경우, 재산 도피, 재산 은닉 등의 죄가 성립됩니다. 또한 신용카드로 돈을 많이 인출하거나 사채를 쓴 경우 파산법 남용의 죄가 적용 가능합니다. 파산은 진실로 현재의 삶에서 돈으로 인하여 고통 받는 자를 위하여 만들어졌습니다. 재산 도피를 위해 파산법을 남용하는 사람을 위하여 만들어지지는 않았습니다. 파산법을 악용하는 경우 법의 엄정한 심판을 피해갈 수 없다는 점을 꼭 기억하셔야 합니다. 건투를 빕니다. ▷ 문의 703-333-2005

2011-03-28

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