[브랜드 이야기] 진정한 경쟁 상대는 누구인가?

동일 품목 한정하면 시장확대 한계
아이폰, 전화기에 컴퓨터 기능 성공
고객의 선택이 승패를 가르는 열쇠

박충환 전 USC 석좌교수

어떤 학자들은 시장에서의 경쟁을 전쟁에 비유하기도 한다. 전쟁에서 승리하면 전리품을 챙기듯 시장 경쟁에서 이기면 시장 독점이라는 보상을 얻게 된다는 의미다.  
 
그러나 필자는 이런 주장의 문제점을 지적하고 싶다. 우선 시장에서의 경쟁은 전쟁과는 근본적으로 다르다. 전쟁은 당사자끼리 승부를 가리는 것이지만 시장에서의 경쟁은 브랜드 간에 승패를 결정하는 것이 아니라 고객이 승자를 선정한다는 사실이다. 피겨 스케이팅이나 체조 경기에서 심판이 우승자를 결정하는 방식과 비슷하다.  
 
그러면 기업은 어떻게 고객으로부터 최고 점수를 받아 경쟁에서 승리할 수 있을까? 여기서 중요한 점은 기업은 시장에서 도대체 누구와 경쟁하고 있는가를 분명히 인식하고 있어야 한다는 것이다.  
 
직장인 A씨의 점심 메뉴 결정 과정을 통해 이를 확인해 보자. A씨의 점심 메뉴 후보에는 라면, 샐러드, 햄버거, 닭고기나 생선 요리 등 여러 가지가 있을 수 있다. 일단 A씨는 자주 먹는 라면 대신 오랜만에 햄버거를 먹기로 했다고 가정해 보자. 다음의 과정은 어떤 햄버거를 먹을 것인가 결정하는 일이다. 즉, 맥도날드, 버거킹, 웬디스 등에서 하나를 선택해야 한다. 그런데 A씨가 과거부터 버거킹 햄버거를 선호했다면 버거킹은 승자독식의 영광을 즐길 수 있을 것이다.  
 

그러나 만약 버거킹 고객의 대부분이 A씨와 같은 경우라면 버거킹의 승리는 상처뿐인 영광이 된다. 왜냐하면 A씨가 점심에 햄버거를 자주 먹지 않기 때문이다. 따라서 버거킹의 점심 매출은 늘지 않을 것이다.
 
버거킹은 다른 햄버거 브랜드들과의 경쟁에서 이기더라도 실속 없는 일인자가 되는 셈이다. 결국 버거킹의 주 경쟁 대상은 A씨가 점심으로 자주 먹는 라면이지 다른 햄버거 브랜드들이 아니다. 즉, 이 경우 버거킹은 같은 제품군의 여러 브랜드가 아니라 라면이 주요 경쟁 대상이 되는 것이다.  
 
경쟁의 대상은 두 가지 차원에서 이해해야 한다. 첫째는 고객의 욕구를 다른 방식으로 충족시켜주는 서로 다른 형태의 제품군들이며, 두 번째는 동일한 제품군에서 직접 경쟁하는 여러 브랜드들이다. 따라서 기업은 언제나 두 가지 형태의 경쟁 대상에 신경을 써야 한다.  
 
경쟁 대상에 신경을 써야 한다는 것은 경쟁 대상들이 어떻게 고객의 욕구를 충족시키는가를 분석하고 배워 고객이라는 심사위원으로부터 최고 점수를 받는 일이다. 한 가지 부언할 사항은 배운다는 것은 반드시 경쟁 대상으로부터 만이 아니라는 것이다.  
 
기업이 배울 수 있는 대상은 크게 세 가지 형태로 분류할 수 있다. 첫째는 경쟁대상이 아닌 제품들에서 고객의 욕구를 충족하는 방법을 배우는 것이다. 터퍼웨어(Tupperware)의 설립자는 페인트캔의 뚜껑에서 아이디어를 얻어 공기 차단 용기 제품을 만들었다. 터퍼웨어 제품과 페인트캔은 아무런 경쟁관계가 없다.  
 
두 번째는 간접경쟁으로부터 고객의 욕구 충족 방법을 배우는 것이다. 간접경쟁이란 두 가지 이상의 다른 제품들이 고객의 동일한 욕구를 충족시키기 위해  서로 경쟁하는 것을 의미한다.  데스크톱 컴퓨터와 노트북은 고객의 동일한 욕구(note-taking)를 다른 방식으로 충족시키면서 경쟁한다. 또 물과 수박, 청량음료 그리고 맥주는 서로 다른 방식으로 고객의 갈증 해소라는 욕구를  충족시킨다.    
 
세 번째는 직접적인 경쟁자들로부터 고객의 욕구 충족 방법을 배우는 것이다. 예를 들어 병물 판매업체인 애로헤드(Arrowhead)는 고객들이 왜 에비안(Evian) 브랜드를 선호하는지를 분석해 품질 개선에 활용할 수 있다.    
 
유감스럽게도 기업들은 직접 경쟁에는 많은 관심을 기울이지만 상대적으로 간접 경쟁에는 소홀한 경향이 있다. 그러나 간접적인 경쟁자들로부터 더 유용하고 혁신적인 고객의 욕구 충족 방법들을 얻게 될 수도 있다는 사실을 절대 잊어서는 안 될 것이다. 왜냐하면 간접 경쟁자들도 고객의 동일한 욕구를 그들 나름의 제품과 방식으로 충족시키고 있으므로 이들로부터 배우고 활용할 수 있는 것이 직접 경쟁자들보다 더 많을 수 있기 때문이다.
 
예를 들어 2007년 아이폰(iPhone)이 출시 되었을 때 애플의 개발자들은 컴퓨터를 간접 경쟁 제품으로 설정하고 있었다. 아이폰은 전화기 기능도 있지만 가장 핵심적인 것은 컴퓨터 기능의 탑재였다. 아이폰은 통화 기능 외에 인터넷 접속기능도 갖춰 그야말로 ‘손 안의 컴퓨터’였기 때문이다.    
 
여기서 주목할 점은 인터넷 접속을 통한 외부와의 커뮤니케이션이나 전화를 통한 외부와의 커뮤니케이션이 방법은 다르지만 기본 목적은 동일하다는 점이다. 따라서 애플은 컴퓨터를 간접 경쟁 제품으로 설정한 것이다.  
 
결과적으로 아이폰은 간접 경쟁 제품인 컴퓨터 시장 고객도 일부 유인했을 것이다. 그러나 더 중요한 것은 컴퓨터 기능까지 갖춘 휴대폰으로 엄청난 고객의 사랑을 받으며 직접 경쟁 대상인 전화기 시장에서 일인자의 위치를 차지한 것이다.  
 
기업들은 직접 경쟁자들만 경쟁 대상으로 생각해 경쟁을 전쟁하는 듯한 관점에서 보는 경향이 있다. 하지만 애플의 아이폰 개발 경우와 같이 간접 경쟁자를 통해 새로운 고객 욕구 충족 방법을 배우는 것이 직접 경쟁에서 승리하는 방법일 수도 있다는 것을 잊지 말아야 한다.  

박충환 / 전 USC석좌교수