[Turnaround 위기 딛고 선 기업들-10] 메디슨

부도 후에도 연구개발 매진…세계 일류 기술 지켰다
연구인력 회사 떠나지 않고 해외딜러망 공들여 관리…잇단 신제품 개발로 재기

원조 벤처.이민화.초음파진단기…. '메디슨' 하면 떠오르는 단어들이다. 1990년대 후반 벤처 바람이 불던 시절 한국 대표적 벤처기업으로 떠올랐다가 급전직하하는 설움을 맛봤다.

2002년 1월 부도가 났고 같은 해 4월 코스피 시장서 퇴출됐다. 1998년 세계 처음 3차원(3D) 초음파진단기를 개발해 관심을 모았지만 무리한 투자에 시황 악화가 겹쳐 내리막길을 걸었다. 그러나 메디슨은 일반에 잊힌 수년 동안 살아 있었다. 아니 이제 부활하는 중이다.

기술력을 앞세워 전 세계 초음파 진단장비 시장점유율을 2002년 1%에서 2008년 8%로 끌어올리면서 2000억원 매출 고지를 회복했다. 영업이익도 2년 연속 300억원을 웃돌았다.

특히 3D 초음파 기기 시장에서는 미국 GE와 어깨를 나란히 한다. 메디슨의 손원길 부회장은 "2012년 매출 5억 달러에 영업이익률 30% 세계 초음파 진단장비 시장 3위 달성을 목표로 삼았다. 턴어라운드(위기 극복)를 넘어 한국을 대표하는 글로벌 컴퍼니로 새롭게 도약 중"이라고 말했다.

◆위기는 갑작스레…= 2002년 메디슨의 부도에 대해 '무분별한 투자와 문어발식 경영'이란 지적이 많았다. 2000년 절정에 달한 한국 벤처투자 붐 이후 코스피와 코스닥 시장의 거품이 급격히 빠지면서 유동성 위기로 내몰렸다는 것이다. 그러나 근본적 패인은 본업인 초음파 의료기기 분야의 부진이었다.

이를 극복하기 위해 기술인력과 영업망 등 핵심 역량을 가다듬었다면 부도라는 최악의 상황에 이르진 않았을 것이라는 게 현재 경영진의 분석이다. 초음파 의료기기 경영의 부실을 털어내려고 벤처붐이라는 조류에 편승해 당시 많은 기업이 그랬듯이 잘못된 길을 걸었다. 사업성 분석을 면밀하게 하지 않고 튀는 아이디어에 막대한 돈을 퍼붓는 우를 범한 것이다.

결국 무분별한 문어발식 투자로 흘렀고 재무구조를 악화시키는 악순환으로 이어졌다. 투자자금을 단기차입으로 조달하려다 보니 경영상태를 좋게 포장하기에 바빠 수익성을 도외시한 밀어내기식 판매가 횡행했다. 결국 부도와 함께 증시 상장 리스트에서 빠지고 말았다.

◆법정관리와 새 주인= 부도 직후 메디슨 직원들에게 스카우트 제의가 많이 들어왔다. 당시 초음파진단기는 기술이 어렵고 판로 개척이 힘들어 연구개발은 물론 생산과 마케팅 인력이 모두 부족했다. 아울러 당시 외국계 글로벌 경쟁사는 한국 내 초음파 연구소 설립을 추진하는 등 한국 의료기기 시장을 적극 확대해 나가는 중이었다.

또한 의료기기 업계가 아니어도 메디슨의 잘 훈련된 인력은 기술 중심의 정보기술(IT) 회사들의 영입 1순위였다.메디슨의 400여 임직원은 아직도 다음과 같은 이야기를 한다. "부도 이후 경영을 좌지우지하는 법원이 인원과 급여를 팍팍 줄이는 쪽으로 회생을 진행했다면 지금의 메디슨은 존재하지 않았을 것"이라고.

부도 후에도 연구개발(R&D) 인력은 회사를 쉽사리 떠나지 않았다. 오히려 부도 전보다 관련 인원이 50% 이상 늘었다. 연구비도 2002년 97억원에서 지난해에 242억원으로 증가일로였다. 이러한 노력으로 신제품이 잇따라 출시됐다. 기존의 3D 초음파 진단장비에 디지털 기술을 접목해 잡음이나 신호 왜곡 등을 없앤 제품이 부도 맞은 이듬해인 2003년 11월에 출시됐다.

2006년에 마침내 법정관리를 졸업했다. 2005년부터 메디슨 지분을 인수하기 시작한 투자전문회사 칸서스파트너스가 지난해 41%로 최대주주가 됐다. 메디슨은 2004년 미국 시장에서 94%의 성장률을 기록했다. 특히 미국 산부인과 시장에서는 전체 2위다. 이 같은 해외 딜러망이 큰 강점이다.

법정관리 중에도 해외 딜러망은 공들여 관리했다. 매출의 80%가 수출에서 나오는 업체로선 당연한 일일지 모른다. 그러나 2008년 미국발 금융위기는 적잖은 시련이었다.

의사결정 구조를 좀 더 효율적으로 바꿔야 할 필요가 생겼다. 원화 가치가 급락하는데 의사결정이 신속하지 못해 유동성 위기를 겪은 것이다. 결국 지난해 4월 칸서스파트너스의 공동대표인 손원길 부회장이 대표이사로 경영에 참여했다. 거듭된 혁신이 없으면 과거의 어려움에 언제든지 빠질 수 있다는 판단에서였다. 그는 취임 후 1년간 조직 정비와 해외망 관리 등 경영혁신과 임직원 소통에 주력했다.

심재우 기자

■애널리스트가 본 메디슨
GE·필립스 등과 경쟁…세계시장 8% 점유
고부가 초음파기기로…미국시장 마케팅 강화를

업계 순위 세계 5위. 세계시장 점유율 8%. 초음파 진단기기 업체인 메디슨의 현재 좌표다. 한국 중소기업으로는 보기 드문 성적이라 해도 과언이 아닐 듯하다. 더구나 메디슨은 GE·필립스·지멘스 등 내로라하는 글로벌 거대 기업들과 경쟁하면서 이런 성과를 올렸다.

바탕은 기술력이다. 벤처 광풍이 불었던 1990년대 후반에 무리하게 사업을 확장하다 2002년 초 결국 부도를 냈지만, 그때에도 메디슨의 기술력은 톱 클래스에 가까웠다. 2000년엔 유수의 업체들을 제치고 세계 최초로 3차원 동영상 초음파 진단장치를 상용화하기도 했다. 법정관리를 겪는 어려움 속에서도 연구개발(R&D) 인력과 매출액 대비 R&D 투자를 매년 늘리는 등 기술력 키우기를 게을리하지 않았다.

이로 인해 과거부터 지금까지 세계시장 점유율 8%대를 꾸준히 유지하면서 매출을 늘려가고 있다. 성장하는 초음파 진단기기 시장과 함께 메디슨도 커가고 있는 것이다.

그러나 최근 들어서는 성장세가 주춤하는 상황이다. 세계 최대 의료기기 시장인 미국에서 고전하고 있는 부분이 문제다. 유럽과 중남미 시장에서는 선전하고 있지만, 미국 점유율을 늘리지 않는 한 곧 성장의 벽에 부닥칠 수밖에 없다. 메디슨이 해결해야 할 당면 과제다.

한편에선 중국이 쫓아오고 있다. 이미 10여개 업체가 초음파 진단기기 제조 사업을 하는 것으로 알려졌다. 메디슨보다 기술력은 뒤지지만 가격 경쟁력은 무시할 수 없다. 더구나 아직까지 메디슨의 주력 제품은 가격이 비교적 싸고 부가가치가 떨어지는, 이른바 ‘로 엔드(Low-End)’ 제품들이다. 중국이 머지않아 치고 들어올 분야다.

이런 상황을 극복할 방법은 고부가가치 초음파 기기 쪽을 강화하는 것이다. 이를 위해 또 한 차례 기술 도약이 필요한 시기라 하겠다. 아울러 세계 최대 시장인 미국 시장에 대한 마케팅을 강화하는 것도 메디슨이 안고 있는 숙제다.

신진오 신보종합투자 투자본부장